Кузовной ремонт автомобиля

 Покраска в камере, полировка

 Автозапчасти на заказ

Двигатель от приоры на ниву как поставить


Нива с двигателем от Приоры

К самому существенному минусу автомобиля 2121 можно отнести мощность двигателя. При чем этот недостаток в современную модель пришел еще со времен первых машин, произведенных в СССР. Нива является внедорожником, но при этом ее мощность в лошадиных силах устойчиво держится на показателе 82. Этих данных достаточно, чтобы успешно использовать автомобиль на протяжении длительного времени. Но, стоит отметить, что при увеличении лошадиных сил функциональность автомобиля ставится еще более эффективной.


Вернуться к оглавлению

Как повысить мощность двигателя?

Наиболее дорогостоящий способ- это воспользоваться услугами специалистов для осуществления полного тюнинга. Но есть и другие, более демократичные и доступные варианты. Например, установка на ниву двигателя от приоры, а точнее мотор с 98 лошадиными силами, который имеет в своих характеристиках объем 1,6 литра, а также 16 клапанов. К наиболее очевидным минусам такой замены относятся погнутые клапана в случае разрыва ремня ГРМ. Но от этого не застрахованы и другие транспортные средства, поэтому можно отнести данный недостаток к незначительным и не опираться на него при проведении работы.


Вернуться к оглавлению

Особенности замены двигателя в ниве

Прежде чем устанавливать двигатель приора на ниву, стоит уделить особое внимание и доработке других элементов транспортного средства, которые не были приспособлены к такого рода замене.

Основные аспекты для осуществления данной работы:

  • мотор важно закрепить продольно, что не является форматом классической установки на машинах, имеющих передний привод. КПП закрепляется на три главных болта
  • необходима корректировка сцепления приоры, а точнее его полная замена. Но при этом нива с двигателем от приоры имеет все тот же венец, который считается классическим.
  • необходимо небольшое изменение поддона, чтобы он не соприкасался с балкой, находящейся впереди. Некоторые специалисты для такой работы используют болгарку и в дальнейшем не обходится и без сварки.
  • нива с приоровским двигателем должна дорабатываться и на систему его охлаждения
  • выхлопная система, как правило, доступна в специализированных магазинах в готовом варианте, за ориентир при покупке должен браться двигатель 21126


Вернуться к оглавлению

Побочные эффекты от замены мотора

Но далеко не всегда установка двигателя приора на ниву подразумевает только указанные выше корректировки. Так как их бывает недостаточно и в процессе эксплуатации начинаются сложности. Необходимо будет каждый раз удалять охлаждающую жидкость при замене ГРМ. Происходит это, как правило, по причине того, что к нему по-другому не подобраться. Работы, связанные с изменением поддона автомобиля, могут привести к недостаточному количеству масла, что сказывается на функциях двигателя при увеличении скорости. После проведения такого рода доработок в транспортном средстве необходимо более тщательно следить за количеством масла. Сцепление можно также стать поводом для беспокойства автолюбителя. По причине достаточно быстрой его выработки приходится в более короткий срок осуществлять замену. Стоит отметить, что на Шевроле оно функционирует без каких-либо неполадок и намного дольше. Перед тем как установить двигатель от приоры на ниву водитель, как правило, узнает и об этих недостатках замены. Но несмотря на это для него в приоритете остается мощность транспортного средства. Поэтому любые, даже самые нестандартные, корректировки машины воспринимаются как необходимые перемены для достижения конечной цели.


Вернуться к оглавлению

Особенности монтажа

Как правило, для профессионала такая работа может занять день, максимум два, при наличии все необходимых комплектующих. Нередко водителями для установки выбирается мотор, который уже некоторое время находился в употреблении. В этом случае необходимо крайне ответственно подойти к его покупке. Такой двигатель перебирается и проверяются все его составляющие, так как в дальнейшем это скажется на функциях уже непосредственно после его монтажа в автомобиль.


Вернуться к оглавлению

Плюсы разборки нивы

Преимуществом проведения манипуляций с разборкой деталей позволит контролировать общее состояние автомобиля и избежать внезапных поломок. Особенно это важно, когда некоторые комплектующие создаются самостоятельно. Так, например, изменяя поддон, необходимо отдельное внимание уделить сохранности масла. При чем все необходимые крепления создаются самостоятельно, что обеспечивает при правильном подходе идеальное сочетание элементов автомобиля.


Вернуться к оглавлению

Подготовительные работы

Начать необходимо с полной разборки маховика, так как важно осуществить корректировку элементов, относящихся к стартеру, а точнее к его шестерне. Маховик обновляется благодаря тому, что происходит замена венца. Не стоит забывать, что когда речь идет об изменениях такого рода в автомобиле, то все они ведутся непосредственно касаемо самого двигателя. В связи с этим и отсутствие корректировок КПП. Для самого правильного его соединения с будущим двигателем необходим дополнительный компонент, в качестве которого выступает переходная плита. Она доступна для покупки, но многие специалисты изготавливают ее самостоятельно. В некоторых случаях применяется и иной способ соединения. Так может напрямую блок мотора фиксироваться с коробкой передач. Достаточно часто водителями применяется именно такой способ, так как, с точки зрения практического применения, он считается более крепким, а, соответственно, надежным.


Вернуться к оглавлению

Плюсы в работе двигателя приоры

Опираясь на все характеристики и описания двигателя, можно говорить о том, что он будет надежным и эффективным составляющим транспортного средства, которое улучшит и увеличит срок его работы. Стоит отметить, что отечественные производители уже продолжительное время применяют самые современные методики и разработки, что позволяет создавать качественные комплектующие автомобиля. Именно поэтому водителями уже долгое время принимаются решения по замене двигателей в нивах. Такая замена увеличивает работоспособность транспортного средства, при чем затраты при этом относительно покупки нового автомобиля не являются большими.


Вернуться к оглавлению

Риски при замене двигателя

Так как новый двигатель все-таки не является родным, то приходится подрезать перегородку, которая соединяет его с салоном. Если это действие собирается производить водитель без соответствующего опыта, то есть риск того, что вырезать точно по необходимым границам не получится. Поэтому желательно все-таки для осуществления данной работы обратиться непосредственно к квалифицированным специалистам, которые сделают это максимально точно. Как правило, для этого действия применяют болгарку, поэтому без опыта можно отверстие сделать намного больше, чем это было нужно. Для установки двигателя необходимы будут и другие корректировки автомобиля, так следует вносить изменения в бензонасос, перенастроить трос, который ведет к педали газа. От качественной работы, которая связана с подготовкой всех комплектующих, зависит насколько быстро будет выполнено непосредственно замена двигателя и, как следствие, использование данного транспортного средства для выполнения текущих задач.

внутреннего сгорания | HowStuffWorks

Принцип, лежащий в основе любого поршневого двигателя внутреннего сгорания: если вы поместите небольшое количество топлива с высокой удельной энергией (например, бензина) в небольшое замкнутое пространство и подожжете его, высвобождается невероятное количество энергии в виде расширяющегося газа. ,

Вы можете использовать эту энергию для интересных целей. Например, если вы можете создать цикл, который позволяет запускать взрывы, подобные этому, сотни раз в минуту, и если вы можете использовать эту энергию полезным способом, то у вас есть ядро ​​автомобильного двигателя.

Почти каждый автомобиль с бензиновым двигателем использует четырехтактный цикл сгорания для преобразования бензина в движение. Четырехтактный подход также известен как цикл Отто , в честь Николая Отто, который изобрел его в 1867 году. Четыре удара показаны на Рис. 1 . Они:

  • Ход впуска
  • Ход сжатия
  • Ход горения
  • Ход выпуска

Этот контент не совместим с этим устройством.

Рисунок 1

Поршень соединен с коленчатым валом с помощью шатуна . Поскольку коленчатый вал вращается, он имеет эффект «сброса пушки». Вот что происходит, когда двигатель проходит свой цикл:

  1. Поршень запускается сверху, впускной клапан открывается, и поршень движется вниз, чтобы двигатель мог впустить цилиндр, наполненный воздухом и бензином. Это , ход впуска .Чтобы это работало, в воздух нужно подмешать только крошечную каплю бензина. (Часть 1 рисунка)
  2. Затем поршень перемещается назад, чтобы сжать эту топливно-воздушную смесь. Сжатие делает взрыв более мощным. (Часть 2 рисунка)
  3. Когда поршень достигает максимума своего хода, свеча зажигания зажигает искру, чтобы зажечь бензин. Заряд бензина в цилиндре взрывается , приводя поршень в действие. (Часть 3 рисунка)
  4. Как только поршень достигнет нижнего положения своего хода, выпускной клапан открывается, и выпуск выпускается из цилиндра, чтобы выйти из выхлопной трубы.(Часть 4 рисунка)

Теперь двигатель готов к следующему циклу, поэтому он потребляет еще один заряд воздуха и газа.

В двигателе линейное движение поршней преобразуется во вращательное движение коленчатым валом. Вращательное движение приятно, потому что мы все равно планируем вращать (вращать) колеса автомобиля.

Теперь давайте рассмотрим все части, которые работают вместе, чтобы это произошло, начиная с цилиндров.

,

Ваш подход к найму все неправильно

Резюме

Goldman Sachs - это бизнес, ориентированный на людей - каждый день наши сотрудники взаимодействуют с нашими клиентами, чтобы находить решения их проблем. Как следствие, наем чрезвычайных талантов жизненно важен для нашего успеха и никогда не может быть воспринят как должное. После финансового кризиса 2008 года мы столкнулись с проблемой, которая, честно говоря, была относительно новой для нашей компании, которой уже 150 лет. В течение десятилетий инвестиционный банкинг был одной из самых востребованных, интересных и быстрорастущих отраслей в мире.Это имело смысл - мы росли двузначными числами и имели высокую доходность, что означало, что возможности и награды были в большом предложении. Тем не менее, катастрофа взяла часть блеска от нашей промышленности; как рост, так и доходность умеренная. И одновременно борьба за талант усилилась - как внутри, так и за пределами нашей отрасли. Многие из кандидатов, которых мы преследовали, направлялись в Силиконовую долину, на частные акции или в стартапы. Кроме того, мы больше не искали в основном специализированные кадры в области бухгалтерского учета, финансов и экономики: новые навыки, особенно кодирование, пользовались огромным спросом в Goldman Sachs - и почти везде.Ветер перешел от наших спины к нашим лицам, и мы должны были ответить.

Не так давно фирма использовала более узкий набор факторов для определения «лучших» студентов, таких как школа, средний балл, специализация, лидерские роли и соответствующий опыт - классические резюме. Больше никогда. Мы решили заменить наш учебник по найму новыми появляющимися лучшими практиками для оценки и найма, поэтому мы собрали целевую группу старших бизнес-лидеров, докторов наук в области промышленной и организационной психологии, ученых данных и экспертов по подбору персонала.Некоторые люди спрашивали: «Зачем пересматривать процесс найма, который оказался настолько успешным?» и «Разве у вас уже нет гораздо более квалифицированных кандидатов, чем доступных рабочих мест?» Это были разумные вопросы. Но часто оставаться успешным - это учиться и меняться, а не придерживаться проверенного и проверенного.

Каждый год мы нанимаем до 3000 летних стажеров и почти столько же новых аналитиков непосредственно из кампусов. На наш взгляд, это будущие лидеры фирмы, поэтому имело смысл сосредоточить наши первоначальные реформы на этом.Они включали два основных дополнения к нашей стратегии набора в кампусе - видео-интервью и структурированные интервью.

асинхронных видеоинтервью.

Традиционно мы отправляли рекрутеров и бизнес-профессионалов в университеты для проведения собеседований в первом туре. Школы сообщат нам определенную дату и количество временных интервалов для встречи со студентами. Это определенно не масштабируемая модель. Это ограничило нас меньшим количеством кампусов и только таким количеством студентов, которое мы могли втиснуть в ограниченный график.Это также означало, что мы стремились сосредоточиться на лучших школах. Сколько квалифицированных кандидатов было в школе, стало важнее, чем те, которые были самыми талантливыми учениками, независимо от их школы. Тем не менее, мы знали, что кандидатам не нужно было посещать Гарвард, Принстон или Оксфорд, чтобы преуспеть в Goldman Sachs - наши руководящие ряды уже были богаты людьми из других школ. Более того, поскольку мы построили офисы в новых городах и географических точках, нам нужно было набирать больше школ, расположенных в этих районах.Видео-интервью позволяют нам сделать это.

В то время, когда компании только начинали экспериментировать с цифровыми интервью, мы решили использовать «асинхронные» видео-интервью - в которых кандидаты записывают свои ответы на вопросы интервью - для всех взаимодействий в первом раунде с кандидатами. Наши рекрутеры записывают стандартизированные вопросы и отправляют их студентам, у которых есть три дня, чтобы отправить видео с ответами. Это можно сделать на компьютере или мобильном устройстве. Наши рекрутеры и бизнес-профессионалы просматривают видео, чтобы сузить круг участников, а затем приглашают отобранных кандидатов в офис Goldman Sachs для заключительного собеседования.(Для создания видео платформы мы сотрудничали с компанией и создали собственное цифровое решение для ее продукта.)

Этот подход оказал существенное влияние двумя способами. Во-первых, при ограниченных усилиях мы теперь можем больше времени узнавать о людях, которые претендуют на работу в Goldman Sachs. В 2015 году, за год до того, как мы внедрили эту платформу, мы опросили менее 20% всех абитуриентов нашего кампуса; в 2018 году почти 40% студентов, обратившихся в фирму, приняли участие в первом туре собеседования.Во-вторых, мы теперь сталкиваемся с талантами из мест, в которые раньше не попадали. В 2015 году мы опросили учащихся из 798 школ по всему миру по сравнению с 1268 в нашем последнем поступающем классе. В Соединенных Штатах, где большинство наших студентов нанимаются исторически из «целевых школ», теперь все наоборот. Верхняя часть нашей воронки для подбора персонала шире, а продукция более разнообразна.

Будучи людьми ориентированным на бизнес, мы упорно трудились, чтобы гарантировать, что видео-интервью не холодно и безличное.Они являются лишь одним из компонентов более широкого процесса, который составляет опыт набора Goldman Sachs. Мы по-прежнему регулярно отправляем профессионалов Goldman в кампусы, чтобы напрямую взаимодействовать со студентами в информационных сессиях, «кофейных чатах» и других мероприятиях по набору персонала. Но теперь наша цель - гораздо больше делиться информацией, чем оценивать кандидатов, потому что мы хотим, чтобы люди поняли фирму и то, что она предлагает, прежде чем они скажут нам, почему им нужна стажировка или работа.

Наши структурированные вопросы интервью предназначены для оценки 10 основных компетенций.

Мы также хотим, чтобы они были как можно лучше подготовлены к нашему собеседованию. Наша цель - ровное игровое поле. Чтобы добиться этого, мы создали листы с советами и инструкции по подготовке к видеоинтервью. Поскольку платформа не позволяет редактировать видео после их записи, мы предлагаем практический вопрос до начала интервью и обратный отсчет до того, как вопросы будут заданы. Мы также предоставляем студентам формальный канал для решения возникающих проблем в случае возникновения технических проблем, хотя это случается редко.

Мы уверены, что этот подход создал лучший опыт для новобранцев. Он использует среду, с которой они выросли (видео), и, что наиболее важно, они могут проводить свои интервью, когда они чувствуют себя свежими и в то время, когда это соответствует их графику. (Наши данные показывают, что они предпочитают вечер четверга или воскресенья, в то время как нашей предыдущей практикой было проведение собеседований в рабочее время.) Мы подозревали, что, если процесс будет отключен для заявителей, мы увидим падение процента тех, кто принял наши интервью и наши предложения.Этого не произошло.

Структурированные опросы и оценки.

Как вы можете создать процесс оценки, который не только помогает выбрать лучших талантов, но и фокусируется на конкретных характеристиках, связанных с успехом? Определите его, структурируйте и не отклоняйтесь от него. Исследования показывают, что структурированные интервью эффективны при оценке кандидатов и помогают прогнозировать эффективность работы. Поэтому мы спрашиваем кандидатов о том, какой у них был конкретный опыт, схожий с ситуациями, с которыми они могут столкнуться в Goldman Sachs («Расскажите мне о времени, когда вы работали над проектом с кем-то, кто не выполнял свои задачи») и представляли гипотетические сценарии, с которыми они могут столкнуться в будущем («В лифте вы слышите конфиденциальную информацию о коллеге, который также является другом».Друг подходит к вам и спрашивает, слышали ли вы что-нибудь негативное о нем в последнее время. Чем ты занимаешься?").

По сути, мы уделяем меньше внимания прошлым достижениям, а больше понимаем, обладает ли кандидат качествами, которые положительно скажутся на нашей фирме и нашей культуре. Наши структурированные вопросы интервью предназначены для оценки кандидатов по 10 основным компетенциям, включая аналитическое мышление и честность, которые, как мы знаем, коррелируют с долгосрочным успехом в фирме. Они оцениваются по шести компетенциям в первом туре; если они прогрессируют, они оцениваются по оставшимся четырем во время личных интервью.

У нас есть ротационная библиотека вопросов для каждой компетенции, а также рубрика для интервьюеров, в которой объясняется, как оценивать ответы по пятибалльной шкале от «выдающихся» до «плохих». Мы также обучаем наших интервьюеров проводить структурированные интервью, предоставляем им подготовительные материалы непосредственно перед собеседованием с кандидатом, и проводим подробные калибровочные собрания, используя все данные о кандидатах, которые мы собрали в процессе набора, чтобы убедиться, что некоторые интервьюеры не вводят оценку инфляция (или дефляция).Мы экспериментируем с предварительными оценочными тестами в паре с этими интервью; мы уже предлагаем технический экзамен по кодированию и математике для абитуриентов нашей инженерной организации.

Мы решили не пилотировать эти изменения и вместо этого развернули их в массовом порядке, потому что мы понимали, что вступительный взнос будет зависеть от способности быстро показывать результаты - и потому что мы знаем, что ни один процесс не идеален. Действительно, что мне больше всего нравится в нашем новом подходе, так это то, что мы превратили наш отдел по подбору персонала в лабораторию для непрерывного обучения и совершенствования.Имея более 50 000 видеозаписей кандидатов, мы сейчас находимся в сокровищнице данных, которые помогут нам провести глубокий анализ и ответить на вопросы, необходимые для ведения нашего бизнеса: измеряем ли мы правильные компетенции? Должны ли одни весить больше, чем другие? Как насчет фона кандидатов? Какие интервьюеры наиболее эффективны? Создает ли для нас лучший ученик в государственной школе большую ценность, чем обычный ученик из Лиги плюща? У нас уже есть признаки того, что студенты, набранные из новых школ в нашем бассейне, работают так же хорошо, как и студенты из наших традиционных школ, и в некоторых случаях с большей вероятностью будут оставаться в фирме дольше.

Что дальше для наших рекрутинговых усилий? Мы получаем почти 500 000 заявок каждый год. Из этого пула мы нанимаем примерно 3%. Мы считаем, что многие другие 97% могут быть очень успешными в Goldman Sachs. В результате, выбор правильных 3% - это не только личность, но и подбор правильного человека к правильной роли. Этот матч может быть сделан прямо из колледжа или лет спустя. Мы экспериментируем с алгоритмами чтения резюме, которые помогут кандидатам определить бизнес-отделы, наиболее соответствующие их навыкам и интересам.Мы смотрим, как виртуальная реальность может помочь нам лучше обучать студентов работе в наших офисах и в нашей отрасли. И мы оцениваем различные инструменты и тесты, чтобы внести еще больше данных в процесс принятия решения о найме. Могу ли я представить себе будущее, в котором компании полагаются исключительно на машины и алгоритмы для оценки резюме и интервью? Может быть, для некоторых. Но я не вижу, чтобы мы когда-либо устраняли человеческий фактор в Goldman Sachs; оно слишком глубоко укоренилось в нашей культуре, в работе, которую мы делаем, и в том, во что мы верим, ведет к успеху.

Я рад видеть, куда нас ведет это путешествие. Наш курс на кампусе 2019 года станет самым разнообразным за всю историю, и он полностью состоит из людей, которые были отобраны с помощью строгих, объективных оценок. Мы никак не можем быть лучше в результате.

Краткая идея
Проблема

Работодатели продолжают нанимать по высокой ставке и тратят на это огромные суммы. Но они не знают, насколько эффективны их подходы при поиске и отборе хороших кандидатов.

первопричины

Предприятия фокусируются на внешних кандидатах и ​​не отслеживают результаты своих подходов. Они часто используют сторонних поставщиков и высокотехнологичные инструменты, которые не проверены и имеют присущие им недостатки.

Решение

Возврат к заполнению большинства позиций путем продвижения изнутри. Оцените результаты, достигнутые поставщиками и новыми инструментами, и следите за дискриминацией и нарушениями конфиденциальности.

Предприятия никогда не нанимали так много людей, как сегодня.Они никогда не тратили столько денег на это. И они никогда не справлялись с этим хуже.

В течение большей части периода после Второй мировой войны крупные корпорации нанимали таким образом: специалисты по кадрам подготовили подробный анализ рабочих мест , чтобы определить, какие задачи требуются для работы и какие качества должен иметь хороший кандидат. Затем они выполнили оценку работы , чтобы определить, как работа вписывается в организационную структуру и сколько она должна платить, особенно по сравнению с другими работами.Объявления были размещены, и заявители подали заявку. Затем пришла задача перебрать заявителей. Это включало в себя тесты на навыки, референс-проверки, возможно, тесты на личность и IQ, а также обширные интервью, чтобы узнать о них как о людях. Уильям Х. Уайт из The Man Man описал этот процесс как целую неделю, прежде чем победившему кандидату предложили работу. Подавляющее большинство вакансий не начального уровня были заполнены изнутри.

Сегодняшний подход не может быть более другим.Например, данные переписи показывают, что большинство людей, которые нашли новую работу в прошлом году, не искали ее: кто-то пришел и получил их. Компании стремятся заполнить свою воронку для найма как можно большим количеством кандидатов, особенно «пассивных кандидатов», которые не хотят двигаться. Часто работодатели рекламируют работу, которой не существует, в надежде найти людей, которые могли бы пригодиться позже или в другом контексте.

Функция найма и найма была прекращена. Многие американские компании - около 40%, согласно исследованию Korn Ferry, - переняли большую часть, если не весь процесс найма, на «аутсорсеров процесса найма», которые, в свою очередь, часто используют субподрядчиков, как правило, в Индии и на Филиппинах.Субподрядчики обыскивают LinkedIn и социальные сети, чтобы найти потенциальных кандидатов. Иногда они связываются с ними напрямую, чтобы узнать, можно ли их убедить подать заявку на должность и договориться о зарплате, которую они готовы принять. (Рекрутеры получают поощрительную оплату, если они договариваются о снижении суммы.) Чтобы нанять программистов, например, эти субподрядчики могут сканировать веб-сайты, которые могут посещать программисты, отслеживать их «цифровые данные» из файлов cookie и другие меры по отслеживанию пользователей, чтобы определить, кто они , а затем изучить их биографические данные.

В компаниях, которые все еще занимаются своим собственным набором и наймом, менеджерам, пытающимся заполнить открытые позиции, в значительной степени остается выяснить, какие рабочие места требуются и что должна указывать реклама. Когда приложения приходят - всегда в электронном виде - программное обеспечение для отслеживания кандидатов просматривает их ключевые слова, которые менеджеры по найму хотят видеть. Затем процесс переходит на Дикий Запад, где новая индустрия поставщиков предлагает удивительный набор интеллектуальных инструментов, которые утверждают, что могут предсказать, кто будет хорошим арендатором.Они используют распознавание голоса, язык тела, подсказки в социальных сетях и особенно алгоритмы машинного обучения - все, кроме заварки. Целые публикации посвящены тому, что делают эти продавцы.

Большая проблема со всеми этими новыми методами заключается в том, что мы не знаем, производят ли они на самом деле удовлетворительные рабочие места. Только около трети американских компаний сообщают, что они отслеживают, приводят ли их методы найма к хорошим работникам; немногие из них делают это осторожно, и лишь меньшинство даже отслеживает стоимость аренды и время найма.Представьте себе, если генеральный директор спросил, как прошла рекламная кампания, и ответил: «У нас есть хорошая идея, сколько времени понадобилось, чтобы развернуть и сколько это стоит, но мы не посмотрели, продаем ли мы больше».

Найм талантов остается проблемой номер один для руководителей в последнем ежегодном опросе Conference Board; это также главная забота всего представительского люкса. Опрос PwC, проведенный в 2017 году, показал, что руководители рассматривают нехватку талантов и навыков как самую большую угрозу для их бизнеса.Работодатели также тратят огромные суммы на найм - в среднем 4 129 долл. США на работу в Соединенных Штатах, согласно оценкам Общества по управлению человеческими ресурсами, и во много раз больше на руководящие должности - и Соединенные Штаты заполняют ошеломляющие 66 миллионов рабочих мест в год. , Большая часть из 20 миллиардов долларов, которые компании тратят на поставщиков кадров, идет на найм.

Почему работодатели тратят так много на что-то столь важное, хотя так мало знают о том, работает ли оно?

, где начинается проблема

Опрос после опроса показывает, что работодатели жалуются на то, насколько труден для найма.Может быть много объяснений, например, они стали очень разборчивы в отношении кандидатов, особенно на слабом рынке труда Великой рецессии. Но очевидно, что они нанимают гораздо больше, чем когда-либо в современной истории, по двум причинам.

Во-первых, теперь вакансии чаще заполняются наймом извне, чем продвижением изнутри. В эпоху пожизненного трудоустройства, с конца Второй мировой войны до 1970-х годов, корпорации заполняли примерно 90% своих вакансий путем продвижения по службе и боковых назначений.Сегодня эта цифра треть или меньше. Когда они нанимают на работу извне, организациям не нужно платить за обучение и развитие своих сотрудников. После волн реструктуризации в начале 1980-х годов было довольно легко найти опытных специалистов за пределами. Только 28% лидеров по приобретению талантов сегодня сообщают, что внутренние кандидаты являются важным источником людей для заполнения вакансий - по-видимому, из-за меньшего внутреннего развития и меньшего числа четких карьерных лестниц.

Меньше продвижения по службе означает, что усилия по найму больше не сосредоточены на рабочих местах начального уровня и недавних выпускников.(Если вы сомневаетесь в этом, перейдите по ссылке «Карьера» на веб-сайте любой компании и найдите вакансию, которая не требует предварительного опыта.) Теперь компании должны быть хорошими в найме на большинство уровней, потому что кандидаты, которых они хотят, уже делать работу где-то еще. Эти люди не нуждаются в обучении, поэтому они могут быть готовы внести свой вклад сразу же, но их гораздо труднее найти.

Вторая причина трудоустройства заключается в том, что удержание стало жестким: компании нанимают своих конкурентов и наоборот, поэтому им приходится постоянно заменять людей, которые уходят.Данные переписи населения и Бюро статистики труда показывают, что 95% найма выполняется для заполнения существующих должностей. Большинство из этих вакансий вызваны добровольным оборотом. Данные LinkedIn указывают на то, что наиболее распространенной причиной, по которой работники рассматривают положение в другом месте, является продвижение по службе, что, безусловно, связано с тем, что работодатели не поощряют заполнение вакансий.

Коренная причина большинства найма, следовательно, резко плохое удержание. Вот несколько простых способов исправить это:

Отслеживайте процент отверстий, заполненных изнутри.

Пословица бизнеса заключается в том, что мы управляем тем, что измеряем, но компании, похоже, не применяют этот принцип для отслеживания найма. Большинство из них шокированы, узнав, как мало их вакансий заполнено изнутри - действительно ли их люди не могут справляться с разными и более значительными ролями?

Требовать, чтобы все отверстия были размещены внутри.

Во время бума доткомов были созданы внутренние доски объявлений о работе, чтобы снизить текучесть кадров, упростив людям поиск новых рабочих мест в рамках существующего работодателя.Менеджерам даже не разрешили узнать, хочет ли подчиненный переехать в компанию из-за страха, что они попытаются заблокировать этого человека, и он или она уйдет. Но во время Великой рецессии сотрудники не уходили, и многие компании вернулись к старой модели, в соответствии с которой менеджеры могли препятствовать внутренним перемещениям своих подчиненных. Дж. Р. Келлер из Корнелльского университета обнаружил, что, когда менеджеры могут заполнить вакансию с кем-то, кого они уже имели в виду, у них заканчиваются сотрудники, которые работают хуже, чем те, кого наняли, когда работа была размещена, и любой мог подать заявку.Объяснением этого является то, что немногие предприятия действительно знают, какие у них есть таланты и способности.

Признать расходы на внешний найм.

Мой коллега Мэтью Бидуэлл обнаружил, что в дополнение к времени и усилиям по найму для внешних сотрудников требуется три года, а для внутренних - на той же работе, в то время как для внутреннего найма требуется семь лет, чтобы заработать столько же, сколько оплачиваются внешним сотрудникам. Внешний найм также заставляет нынешних сотрудников тратить время и силы на работу в других местах.Это разрушает культуру и обременяет сверстников, которые должны помочь новым сотрудникам выяснить, как все работает.

Ничто из этого не говорит о том, что внешний наем обязательно является плохой идеей. Но если ваша компания не газель в Силиконовой долине, которая с бешеной скоростью добавляет новые рабочие места, вам следует задать себе несколько серьезных вопросов, если большинство ваших вакансий заполняются извне.

Работодатели одержимы новыми технологиями и снижают расходы.

Другой подход к решению проблемы удержания (который кажется некоторым жутким) - попытаться определить, кто заинтересован в уходе, а затем вмешаться.Такие поставщики, как Jobvite, используют социальные сети и общедоступные сайты для получения подсказок, таких как обновления профиля LinkedIn. Измерение «летного риска» является одной из наиболее распространенных целей компаний, которые проводят собственную сложную HR-аналитику. Это напоминает первые дни работы советов по трудоустройству, когда работодатели пытались выяснить, кто публикует резюме, и либо наказать их, либо принять их, в зависимости от настроения руководства.

Должны ли компании изучать контент в социальных сетях в связи с наймом или какими-либо другими действиями по трудоустройству - сложный этический вопрос.С одной стороны, информация по сути является публичной и может раскрывать соответствующую информацию. С другой стороны, это агрессивно, и кандидатов редко спрашивают о разрешении изучить их информацию. Нанимая частного детектива для слежки за кандидатом, можно было бы также собирать публичную информацию, которая могла бы иметь отношение к делу, однако большинство людей рассматривало бы ее как неприемлемое вторжение в личную жизнь.

Процесс найма

Когда мы обращаемся к самому найму, мы обнаруживаем, что работодатели скучают по лесу за деревьями: одержимые новыми технологиями и снижающие расходы, они в значительной степени игнорируют конечную цель: получение наилучшего возможного найма.Вот как процесс должен быть обновлен:

Не размещайте «фантомные работы».

Публикация вакансий на веб-сайте компании ничего не стоит, а затем они выявляются в самом деле и другими онлайн-компаниями и распространяются среди потенциальных соискателей по всему миру. Поэтому неудивительно, что некоторые из этих рабочих мест на самом деле не существуют. Работодатели могут просто ловить рыбу для кандидатов. («Давайте посмотрим, действительно ли там кто-то действительно великий, и если да, мы создадим ему или ей место».) Часто объявления о работе остаются в силе даже после того, как вакансии были заполнены, чтобы продолжать собирать кандидатов на будущие вакансии или потому что требуется больше усилий, чтобы вытащить объявление, чем оставить его.Иногда объявления размещают недобросовестные рекрутеры, которые ищут резюме, чтобы передать их клиентам в других местах. Поскольку эти фантомные рабочие места делают рынок труда более напряженным, чем он есть на самом деле, они являются проблемой как для политиков, так и для разочарованных людей, ищущих работу. Компании должны снять рекламу, когда рабочие места заполнены.

Дизайн рабочих мест с реалистичными требованиями.

Выяснить, какими должны быть требования к работе - и соответствующие атрибуты, которыми должны обладать кандидаты - сейчас это более сложная задача, потому что очень многие компании сократили количество внутренних рекрутеров, чья функция, в частности, состоит в том, чтобы оттеснить менеджеров по найму ' списки пожеланий.(«Для этой работы не требуется 10-летний опыт работы» или «Никто со всей такой квалификацией не будет готов принять зарплату, которую вы предлагаете платить».) Мое более раннее исследование показало, что компании накапливали требования к работе, выпекали их в программное обеспечение для отслеживания кандидатов, которое сортировало резюме в соответствии с бинарными решениями (да, у него есть ключевое слово; нет, это не так), а затем обнаружило, что практически ни один из кандидатов не соответствует всем критериям. Подбор рекрутеров, которые имеют опыт найма и передачи процесса менеджерам по подбору персонала, является ярким примером того, как быть глупым и глупым.

Пересмотрите свое внимание на пассивных кандидатов.

Процесс набора начинается с поиска опытных людей, которые не хотят двигаться. Это основано на представлении о том, что что-то может быть не так с каждым, кто хочет оставить свою нынешнюю работу. (Из более чем 20 000 специалистов по талантам, которые ответили на опрос LinkedIn в 2015 году, 86% заявили, что их рекрутинговые организации сосредоточили «очень много» или «в какой-то степени» на пассивных кандидатах; я подозреваю, что с тех пор это число выросло ,) Рекрутеры знают, что подавляющее большинство людей открыто для переезда по правильной цене: опросы сотрудников показывают, что только около 15% из них - , а не - открыты для переезда. Как сказал экономист Гарольд Демсетц, когда его спросили в конкурирующем университете, счастлив ли он, работая там, где он был: «Сделай меня несчастным».

Интересное свидетельство из опроса LinkedIn, процитированного выше, показывает, что хотя самоидентифицированные «пассивные» соискатели отличаются от «активных» соискателей, мы думаем не об этом.Фактор номер один, который побудил бы первых двигаться, - это больше денег. Для активных кандидатов главным фактором являются лучшие возможности работы и карьеры. Более активные, чем пассивные соискатели, сообщают, что они увлечены своей работой, заняты повышением квалификации и достаточно удовлетворены своей текущей работой. Кажется, они заинтересованы в переезде, потому что они амбициозны, а не потому, что хотят более высокой оплаты.

Работодатели тратят чрезвычайно непропорционально большую сумму своих бюджетов на рекрутеров, которые преследуют пассивных кандидатов, но в среднем они занимают только 11% своих должностей с индивидуально нацеленными людьми, согласно исследованию Джерри Криспина и Криса Хойта из CareerXroads.Я не знаю доказательств того, что пассивные кандидаты становятся лучшими работниками, не говоря уже о том, что этот процесс является экономически эффективным. Если вы сосредоточены на пассивных кандидатах, подумайте о том, что это на самом деле вам дает. Еще лучше, проверьте свои данные, чтобы узнать.

Понять пределы рефералов.

Самый популярный канал для поиска новых сотрудников - это рекомендации сотрудников; до 48% из них, согласно исследованию LinkedIn. Кажется, это дешевый способ, но дает ли он лучшие кадры? Многие работодатели так считают.Трудно понять, правда ли это, однако, учитывая, что они не проверяют. И исследование Эмилио Кастилии и его коллег предполагает обратное: они обнаруживают, что когда рефералы работают лучше, чем другие сотрудники, это происходит потому, что их рефералы присматривают за ними и, по сути, на борту. Если реферрер уходит до начала нового найма, его эффективность не лучше, чем у нереферальных, поэтому имеет смысл выплачивать реферальные бонусы примерно через шесть месяцев после того, как человек принят на работу - если он или она все еще там.

Недостатком рефералов, конечно, является то, что они могут привести к однородной рабочей силе, потому что люди, которых мы знаем, как правило, похожи на нас. Это очень важно для организаций, заинтересованных в разнообразии, поскольку рекрутинг является единственным способом, разрешенным в соответствии с законодательством США, для увеличения разнообразия в рабочей силе. Верховный суд постановил, что демографические критерии нельзя использовать даже для разрыва связей между кандидатами.

Мера результатов.

Мало кто из работодателей знает, какой канал производит лучших кандидатов при наименьших затратах, потому что они не отслеживают результаты.Тата является исключением: он давно сделал то, что я защищаю. Например, при наборе в колледж он рассчитывает, в какие школы направляют сотрудников, которые работают лучше всех, остаются самыми длинными и получают самую низкую стартовую заработную плату. Другие работодатели должны последовать их примеру и контролировать каналы рекрутинга и работу сотрудников, чтобы определить, какие источники дают наилучшие результаты.

Убедить меньше людей подать заявку.

Индустрия найма уделяет большое внимание «воронке», благодаря которой читатели вакансий компании становятся кандидатами, проходят собеседования и, в конечном итоге, получают работу.Вопреки распространенному мнению, что рынок труда в США сейчас крайне ограничен, большинство рабочих мест все еще получают много кандидатов. По оценкам консультантов и поставщиков по набору и найму около 2% претендентов получают предложения. К сожалению, основное усилие по улучшению найма - практически всегда направленное на то, чтобы сделать это быстрее и дешевле - заключалось в том, чтобы загонять больше кандидатов в воронку. Работодатели делают это, в первую очередь, через маркетинг, пытаясь понять, что они являются отличными местами для работы. Непонятно, делает ли это ошибочный способ привлечения лучших сотрудников или просто хочет, чтобы организация чувствовала себя более желанной.

Намного лучше пойти в другом направлении: создать меньший, но более квалифицированный пул кандидатов, чтобы повысить доходность. И вот почему: каждый кандидат стоит ваших денег, особенно сейчас, на рынке труда, где кандидаты начали «обманывать» работодателей, оставляя свои заявления в середине процесса. Каждое приложение также подвергает компанию юридическому риску, потому что у компании есть обязательства перед кандидатами (например, не для дискриминации), как и перед сотрудниками. А сбор большого количества кандидатов в широкой воронке означает, что многие из них не подойдут ни для работы, ни для компании, поэтому работодатели должны полагаться на следующий шаг процесса найма - отбор - чтобы отсеять их.Как мы увидим, работодатели не очень хороши в этом.

Когда люди становятся кандидатами, они могут быть не совсем честными в отношении своих навыков или интересов - потому что они хотят быть нанятыми - и способность работодателей узнать правду ограничена. Больше чем поколение назад психолог Джон Ваноус предлагал кандидатам реалистичный предварительный просмотр того, на что похожа работа. Это все еще имеет смысл как способ отогнать тех, кто в конечном итоге окажется несчастным на работе. Неудивительно, что Google нашел способ сделать это с помощью геймификации: ищущие работы видят, на что будет похожа работа, играя в ее игровую версию.Marriott сделал то же самое, даже для сотрудников низкого уровня. Игра My Marriott Hotel предназначена для молодых людей в развивающихся странах, которые, возможно, не имели большого опыта работы в отелях, чтобы показать им, на что это похоже, и направить их на сайт рекрутинга, если они хорошо зарекомендовали себя в игре. Ключевым моментом для любой компании, однако, является то, что предварительный просмотр должен прояснить, что является сложным и сложным в работе, а также почему это интересно, чтобы кандидаты, которые не подходят, не подали заявку.

Кандидатам должно быть легко узнать о компании и работе, но сделать их действительно простым, просто заполнить эту воронку, не имеет особого смысла.Во время бума доткомов компания Texas Instruments умело ввела тест перед началом работы, который позволил заявителям увидеть свои оценки до подачи заявления. Если их оценки не были достаточно высокими для того, чтобы компания серьезно относилась к своим заявкам, они, как правило, не продолжали работу, и компания сэкономила на стоимости обработки своих заявок.

Если цель состоит в том, чтобы получить более качественный персонал экономически эффективным способом, более важно отпугнуть кандидатов, которые не подходят, чем втянуть больше кандидатов в воронку для набора.

Проверка стандартных навыков кандидатов.

Как определить, каких кандидатов нанимать - какие предсказывает, кто будет хорошим сотрудником - тщательно изучали, по крайней мере, со времен Первой мировой войны. Психологи, которые исследовали это, узнали много нового о прогнозировании хороших рабочих мест, о которых современные организации забыли с тех пор. как то, что ни оценки колледжа, ни неструктурированные последовательные интервью (переход от офиса к офису) не являются хорошим предиктором, в то время как прошлые результаты таковыми являются.

Поскольку может быть сложно (если не невозможно) собрать достаточную информацию о прошлых результатах работы внешнего заявителя, какие другие предсказатели хороши? Существует удивительно мало консенсуса даже среди экспертов. Это происходит главным образом потому, что типичная работа может иметь так много задач и аспектов, а разные факторы предсказывают успех в разных задачах.

Однако существует общее согласие, что тестирование на предмет наличия у людей стандартных навыков - это лучшее, что мы можем сделать. Может ли кандидат говорить по-французски? Может ли она выполнять простые задачи программирования? И так далее.Но просто делать тесты недостаточно. Экономисты Митчелл Хоффман, Лиза Б. Кан и Даниэль Ли обнаружили, что даже когда компании проводят такие тесты, менеджеры по найму часто игнорируют их, а когда они это делают, они получают худшие кадры. Психолог Натан Кунсел и его коллеги обнаружили, что даже когда менеджеры по найму используют объективные критерии и тесты, применение их собственных весов и суждений к этим критериям заставляет их выбирать худших кандидатов, чем если бы они использовали стандартную формулу. Однако только 40% работодателей проводят какие-либо проверки навыков или общих способностей, включая IQ.Что они делают вместо этого? Семьдесят четыре процента проводят тесты на наркотики, в том числе для употребления марихуаны; даже работодатели в штатах, где рекреационное использование в настоящее время разрешено законом, по-прежнему делают это

Будьте осторожны с продавцами высокотехнологичных подарков.

В пустоту тестирования вошла новая группа предпринимателей, которые либо являются специалистами по данным, либо имеют их на буксире. Они привносят новый подход к процессу найма, но часто с небольшим пониманием того, как на самом деле работает найм. По оценкам Джона Самсера из онлайн-бюллетеня HRExaminer, посвященного технологиям управления персоналом, в среднем компании получают от пяти до семи шагов в день, - почти все из которых связаны с наймом - от поставщиков, использующих науку о данных для решения кадровых проблем.Эти поставщики имеют всевозможные классные оценки, такие как компьютерные игры, которые можно оценить, чтобы предсказать, кто будет хорошим арендатором. Мы не знаем, приведет ли какой-либо из них к лучшему найму на работу, потому что немногие из них проверены на соответствие фактической производительности работы. Кроме того, эти оценки породили встречную волну поставщиков, которые помогают кандидатам научиться хорошо их оценивать. Например, Lloyds Bank разработал оценку потенциала кандидатов на основе виртуальной реальности, а JobTestPrep предлагает научить потенциальных кандидатов, как с этим справляться.Специально для ИТ и технических заданий читерство на тестах навыков и даже видео-интервью (когда коллеги за кадром оказывают помощь) является такой проблемой, что eTeki и другие специализированные поставщики помогают работодателям выяснить, кто обманывает в режиме реального времени.

Обновите ваш процесс интервью.

Согласно исследованию Glassdoor, количество времени, которое работодатели проводят на собеседованиях, почти удвоилось с 2009 года. Трудно сказать, насколько это увеличение связано с задержками при организации этих собеседований, но оно дает хотя бы частичное объяснение того, почему сейчас требуется больше времени для заполнения рабочих мест.Интервью, возможно, является наиболее сложной техникой, чтобы получить право, потому что интервьюеры должны придерживаться вопросов, которые предсказывают хорошие рабочие места, - в основном, о прошлом поведении или производительности, которые имеют отношение к задачам работы - и задавать их последовательно среди кандидатов. Просто наплевать и спросить, что приходит на ум, почти бесполезно.

Более важно то, что на собеседованиях легче всего проявлять предвзятость, потому что интервьюеры обычно на лету решают, что спрашивать, у кого и как интерпретировать ответ.Каждый знает руководителя, который абсолютно уверен, что знает один вопрос, который действительно предскажет хороших кандидатов («Если бы вы оказались на необитаемом острове…»). Анализ социологом Лорен Риверы интервью для элитных должностей, таких как в компаниях, предоставляющих профессиональные услуги, показывает, что хобби, особенно связанные с богатыми, занимают видное место в качестве критерия отбора.

Интервью являются наиболее важными для оценки «соответствия нашей культуре», что, по данным исследования Фонда Рокфеллера, является критерием найма работодателей номер один.Это также один из самых хрупких атрибутов для измерения, потому что немногие организации имеют точный и последовательный взгляд на свою собственную культуру - и даже если они это делают, понимание того, какие атрибуты хорошо подходят, не является простым. Например, отражает ли тот факт, что заявитель принадлежал к братству, опыт работы с другими, элитарность или плохое отношение к женщинам? Должно ли это быть совершенно неактуально? Позволить кому-либо, не имеющему опыта или обучения, совершать такие звонки - это рецепт плохого найма и, конечно же, дискриминационного поведения.Тщательно продумайте, имеют ли смысл ваши протоколы собеседований, и не поддавайтесь желанию привлечь еще больше руководителей к процессу собеседования.

Признайте сильные и слабые стороны моделей машинного обучения.

Культурная форма - это еще одна область, в которую стремятся новые продавцы. Обычно они собирают данные от текущих сотрудников, создают модель машинного обучения для прогнозирования атрибутов лучших, а затем используют эту модель для найма кандидатов с такими же атрибутами.

Как и во многих других вещах в этой новой отрасли, это звучит хорошо, пока вы не подумаете об этом; тогда это становится изобилующим проблемами. Учитывая лучшие показатели прошлого, алгоритм почти наверняка будет включать в себя белых и мужских в качестве ключевых переменных. Если ему запрещено использовать эту категорию, у него появятся атрибуты, связанные с тем, чтобы быть белым мужчиной, такие как игра в регби.

Интервью - это то место, где наиболее легко проявляются предубеждения.

Модели машинного обучения имеют потенциал для нахождения важных, но ранее не рассмотренных отношений.Психологи, которые доминировали в исследованиях по найму, стремились изучить атрибуты, относящиеся к их интересам, такие как личность, вместо того, чтобы задавать более широкий вопрос «Что определяет потенциальный хороший найм?» Их результаты затмевают тот факт, что они часто имеют только тривиальную способность предсказать, кто будет хорошим исполнителем, особенно когда задействованы многие факторы. Машинное обучение, напротив, может привести к очень предсказательным факторам. Исследование, проведенное Evolv, пионером в области анализа трудовых ресурсов (в настоящее время является частью Cornerstone OnDemand), обнаружило, что ожидаемая дистанция коммутирования для кандидата очень хорошо предсказывает текучесть кадров.Но это не тот вопрос, о котором думают психологические модели. (И даже у этого вопроса есть проблемы.)

Совет по выбору прост: тест на навыки. Попросите поставщиков оценок показать, что они действительно могут предсказать, какими будут хорошие сотрудники. Делайте меньше, более последовательных интервью.

Путь вперед

Невозможно добиться лучшего при найме, если вы не можете сказать, становятся ли выбранные вами кандидаты хорошими сотрудниками. Если вы не знаете, куда идете, любая дорога приведет вас туда.У вас должен быть способ определить, какие сотрудники являются лучшими.

Почему это не доходит до компаний? Опрошенные работодатели говорят, что главная причина, по которой они не изучают, приводят ли их методы к улучшению приема на работу, заключается в том, что измерение производительности сотрудников является трудным делом. Конечно, это яркий пример того, как сделать совершенным врага добра. S

.

пользовательских полей - Юг 1.0, документация

Проблема

South хранит определения полей, сохраняя их класс и аргументы, которые необходимо передать конструктору поля, чтобы он мог воссоздать поле Например, просто вызвав класс с сохраненными аргументами.

Однако, поскольку Python не предлагает способа получить аргументы, используемые в классе непосредственно конструктор, Юг использует так называемый интроспектор модели для выяснить, какие аргументы поля были переданы.Это знает, какие переменные аргументы хранятся в поле, и, используя эти знания, могут восстановить аргументы напрямую.

Однако это не относится к настраиваемым полям; Юг никогда их не видел раньше, и он не может угадать, какие переменные означают, какие аргументы, или что аргументы даже нужны; он знает только правила для внутренних полей Django и те из сторонних приложений (те, которые либо с югом, или для которого Юг поставляется с модулем правил, таким как django-tagging).

Решение

Есть два способа сообщить Сауту, как работать с настраиваемым полем; если это похожа по форме на другие поля (в том смысле, что она имеет тип набора и несколько параметров) Вы, вероятно, захотите расширить правила самоанализа Юга.

Однако, если это особенно странно - например, поле, которое принимает поля как аргументы или динамические изменения в зависимости от других факторов - вы, вероятно, найдете проще добавить метод south_field_triple.

(Примечание: это также показано в учебнике в Части 4: Пользовательские поля)

Юг делает большую часть своего полевого самоанализа, используя набор простых правил; Юг определяет, к какому классу относится поле, а затем запускает все правила, которые были определенный для этого класса или родительского класса этого.

Таким образом, все общие параметры (такие как нуль = ) определяются по отношению к main Поле class (от которого наследуются все поля), в то время как конкретные опции (например, max_length ) определяются в определенных полях, к которым они применяются (в данном случае CharField ).

Если ваше настраиваемое поле наследуется от основного поля Django или другого поля для которые уже есть правила самоанализа, и он не добавляет никаких новых атрибуты, то вам, вероятно, не придется добавлять какие-либо правила для него, так как это будет унаследовать все это от своих родителей.MyApp \ .stuff \ .полей \ .SomeNewField "])

Обратите внимание, что вы всегда должны указывать поле как разрешенное, даже если не указано нет новые собственные правила - альтернатива заключается в том, что Юг должен предполагать все поля без каких-либо новых правил указаны только варианты их родителей, которые иногда неправильно.

Таким образом, есть два этапа добавления поддержки вашего настраиваемого поля на юг; во-первых, добавив некоторые правила для новых аргументов, которые он вводит (или, возможно, не добавляя ни одного), а во-вторых, добавляя имя своего поля в список шаблонов Юг знает, что безопасны для самоанализ

Правила

Правила - это то, что составляет основную логику интроспектора; вам нужно пройти Юг (возможно, пустой) их список. Они состоят из кортежа, содержащего:

  • Кортеж или список из одного или нескольких классов, к которым применяются правила (помните, правила применяются к указанным классам и всем их подклассам).
  • Правила восстановления позиционных аргументов, в порядке аргументов (вы Настоятельно рекомендуется не использовать эту функцию, а вместо нее использовать ключевое слово аргумент).
  • Словарь правил аргументов ключевых слов, ключом которого является имя Ключевой аргумент и значение, являющееся правилом.

Каждое правило представляет собой список или кортеж с двумя элементами:

  • Первый элемент - это имя атрибута, из которого берется значение - если поле сохранило свой аргумент max_length как self.max_length , скажем, это будет "max_length" .
  • Второй элемент - это (возможно, пустой) словарь опций, описывающих различные различные варианты обработки значения.

Пример (это правило Юга для отношений «многие к одному» в ядре Джанго):

 правила = [ ( (models.ForeignKey, models.OneToOneField), [], { "to": ["rel.to", {}], "to_field": ["rel.field_name", {"default_attr": "rel.to._meta.pk.name"}], "related_name": ["rel.related_name", {"default": нет}], "db_index": ["db_index", {"default": True}], }, ) ] 

Вы заметите, что вам разрешено иметь точки в имени атрибута; ForeignKeys, например, сохраните их модель назначения как себя.отн. до , поэтому атрибут имя "rel.to" .

Различные варианты подробно описаны ниже; большинство из них позволяют указать значение по умолчанию для параметра, поэтому аргументы могут быть опущены для ясности, где они не нужны.

Один особый случай - это ключевое слово is_value ; если это присутствует и правда, тогда первый элемент в списке будет интерпретироваться как фактическое значение, а не чем путь атрибута к нему на поле. Например:

 "frozen_by_south": [True, {"is_value": True}], 

Параметры

  • по умолчанию: значение по умолчанию для этого поля (непосредственно как объект Python).Если полученное значение окажется таким, ключевое слово будет опущено из замороженного результата. Например, атрибут «null» базового класса поля имеет {‘default’: False}, поэтому обычно его не используют, как в моделях.
  • default_attr: похоже на значение по умолчанию, но данное значение является другим атрибутом сравнить с по умолчанию. Это используется в to_field выше, так как это Значением атрибута по умолчанию является имя pk другой модели.
  • default_attr_concat: когда значение по умолчанию еще сложнее, default_attr_concat - это список, где первый элемент является строкой формата, а остальное - список имен атрибутов, значения которых должны быть отформатированы в строку.
  • ignore_if: указывает атрибут, который, если он приводит к истине, вызывает это ключевое слово, которое будет опущено. Полезно для db_index , который имеет {'ignore_if': 'primary_key'} , так как в этом случае это всегда True.
  • ignore_dynamics: если это True, любое значение, которое является «динамическим», например, модель instances - вместо этого поле будет опущено. Используется внутри для ключевого слова по умолчанию .
  • is_value: если присутствует, «имя атрибута» вместо этого используется непосредственно как стоимость.Смотрите выше для получения дополнительной информации.

Шаблоны названий полей

Второй из двух шагов - сообщить Югу, что ваше поле теперь безопасно самоанализ (так как вы убедились, что добавили все необходимые правила).

Внутри Юг просто имеет длинный список регулярных выражений, которые он проверяет поля занятия против; все, что вам нужно сделать, это предоставить дополнительные аргументы в этот список.

Пример (это в модуле GeoDjango, с которым юг поставляется и предполагает правила - это правила, которые вы определили трижды):

 с юга.taggit \ .managers "]) 

Где поставить код

Вы должны поместить вызов add_introspection_rules где-нибудь, где он будет позвонить до того, как бежит Юг; вероятно, это хороший выбор Ваш файл models.py или модуль, в котором определены пользовательские поля.

Общие предупреждения

Если у вас есть настраиваемое поле, которое динамически добавляет другие поля в модель (то есть переопределяет contrib_to_class и добавляет больше полей в модель), вам нужно будет написать свои правила самоанализа надлежащим образом, чтобы сделать Юг игнорируйте дополнительные поля во время замораживания миграции или добавьте флаг к вашему поле, которое говорит ему не создавать новые поля снова.Экзамен

.

Смотрите также


avtovalik.ru © 2013-2020