Кузовной ремонт автомобиля

 Покраска в камере, полировка

 Автозапчасти на заказ

Как узнать какой двигатель на приоре


Как узнать какой двигатель стоит на приоре

Двигатель четырехтактный, с распределенным впрыском топлива, рядный, с верхним расположением распределительного вала. Система охлаждения двигателя — жидкостная, закрытого типа, с принудительной циркуляцией жидкости. Двигатель имеет комбинированную систему смазки: под давлением и разбрызгиванием.

Количество цилиндров: 4
Рабочий объем цилиндров, л: 1,597
Степень сжатия: 11
Номинальная мощность при частоте вращения коленчатого вала 5600 об/мин,: 72 кВт.-(98 л.с.)
Диаметр цилиндра, мм: 82
Ход поршня, мм: 75,6
Число клапанов: 16
Минимальная частота вращения коленчатого вала , об/мин: 800-850
Максимальный крутящий момент при 4000 об/мин., Н*м: 145
Порядок работы цилиндров: 1-3-4-2
Октановое число бензина: 95 (неэтилирован.)
Система подачи топлива: Распределенный впрыск с электронным управлением
Свечи зажигания: АУ17ДВРМ, BCPR6ES(NGK)
Вес, кг: 115
Особенности двигателя, обзор

Двигатель ВАЗ 21126 может применяться для установки на автомобиль ВАЗ 2170 "Lada Priora" и ее модификации.

Он разрабатывался одновременно с ДВС ВАЗ 11194. Не смотря на разный рабочий объем этих моделей, большинство узлов и систем двигателя совпадают. Одной из основных задач при создании этих двигателей, было добиться значительного повышения ресурса работы основных узлов. За основу был взят ДВС ВАЗ 21124. Использование новых технологий и конструкторских решений позволило производителю повысить ресурс двигателя.(смотреть «Блок цилиндров»)

Диаметр цилиндров двигателя ВАЗ 21126 – 82 мм. Высота блока составляет 197,1 мм (расстояние от оси вращения коленчатого вала до верхней плоскости блока цилиндров). Конструктивно он не отличается от блока 11193-1002011, используемого на двигателе ВАЗ 21124. Основное отличие блока ВАЗ 21126 заключается в качестве обработки стенок цилиндров и увеличинная высота блока. Хонингование цилиндров осуществляется по технологии фирмы Federal Mogul, что обеспечивает получение более качественных рабочих поверхностей. Блок получил новый индекс — 21126-1002011. Чтобы не перепутать, на блоке присутствует соответствующая маркировка и окрашен он в серый цвет. Для диаметров цилиндра блока 21126 определены три класса размеров через 0,01 мм (А, В, С). Маркировка класса цилиндра выполнена на нижней плоскости блока.

На двигателе используется коленчатый вал модели 11183-1005016. По посадочным размерам вал соответствует валу ВАЗ 2112. Но коленчатый вал 11183 имеет увеличенный радиус кривошипа — 37,8мм., а ход поршня – 75,6мм. Для отличия, на щеке противовеса, выполнена маркировка — указана модель «11183». Шкив зубчатый коленчатого вала является оригинальным и имеет индекс 21126. Профиль зубьев шкива рассчитан под ремень ГРМ с полукруглым зубом. Для предотвращения соскальзывания ремня шкив с одной стороны имеет реборду (поясок) а с другой стороны устанавливается специальная шайба. На вал установлен демпфер модели 2112, для привода генератора и навесных агрегатов. Демпфер (шкив) коленчатого вала совмещен с задающим зубчатым диском. Зубчатый диск позволяют датчику отслеживать положение коленчатого вала.

Для привода генератора (и насоса гидроусилителя) применяется поликлиновый ремень 2110-1041020 – 6РК1115(1115мм). На двигателях без установленного насоса ГУР применяется ремень 2110-3701720 -– 6РК742(742мм.). Если на автомобиль установлен кондиционер, то для привода этих агрегатов применяется ремень 2110-8114096 — 6РК1125(1125мм).

Разработкой шатунно-поршневой группы занималась фирма Federal Mogul. Была разработана новая облегченная конструкция. Масса комплекта «поршень-шатун-палец» снизилась более чем на 30% по сравнению с комплектом модели 2110.

Номинальный диаметр поршня -82мм. Высота поршня уменьшилась. Предусмотрено применение более тонких поршневых колец производства фирмы Federal Mogul. На днище поршня имеются четыре лунки малой глубины. Отверстие под шатунный палец имеет смещение от оси поршня на 0,5мм. Диаметр отверстия под поршневой палец – 18мм. Палец фиксируется в поршне стопорными кольцами. Верхняя головка шатуна устанавливается в поршень с минимальным зазором. Этот зазор гарантирует минимальное осевое смещение шатуна с поршнем вдоль шатунной шейки коленчатого вала.

Шатун сделан более тонким и боковые стороны нижней головки шатуна не имеют контакта с коленчатым валом. Такая конструкция позволила существенно снизить потери на трение. При установке классы точности поршней должны соответствовать классам цилиндров блока. Маркировка класса осуществляется на днище поршня.

Шатун 11194 имеет облегченную удлиненную конструкцию и изготавливается с использованием новой технологии. Длина шатуна составляет 133,32мм. Крышка шатуна изготавливается путем излома части заготовки шатуна. Совмещение поверхностей, полученных таким способом, позволяет при совместной обработке двух частей шатуна добиться высокой точности для отверстия под шатунную шейку вала. Для крепления крышки шатуна применяются болты новой конструкции. Не допускается повторное использование болтов после разборки шатуна. Для нового шатуна применяются новые шатунные вкладыши шириной – 17,2мм.

Поршневые кольца на 82мм. Кольца, устанавливаемые на новых поршнях, являются более «тонкими» в сравнении с традиционными вазовскими. Высота колец:1,2мм – верхнее компрессионное, 1,5мм — нижнее компрессионное, 2мм – маслосъемное.

Наружный диаметр поршневого пальца 21126 – 18 мм., длина — 53 мм.

Головка цилиндров 21126-1003011 шестнадцатиклапанная и отличается от головки мод. 2112 увеличенной площадкой на передней поверхности головки для размещения нового механизма натяжения ремня ГРМ. Увеличена площадка фланцев выпускного трубопровода. Стаканы свечных колодцев отлиты заодно с головкой.

Распределительные валы, клапана, пружины и гидротолкатели осталась от двигателя 2112.

Гидротолкатели клапанов автоматически компенсируют зазоры в приводе клапанов, что позволяет в процессе эксплуатации не регулировать зазоры в клапанном механизме.

На двигателе применяется новый автоматический механизм натяжения зубчатого ремня ГРМ с роликами новой конструкции. В результате перехода на зубчатый ремень фирмы Gates с новым профилем на двигателе используются новые шкивы распределительных валов, шкив водяного насоса и шкив коленвала. Профиль шкивов соответствует ремню ГРМ с полукруглым зубом.

Ремень ГРМ фирмы Gates 76137 х 22 мм (137 зубьев полукруглой формы). Ширина 22 мм. Для зубчатого ремня производителем определен ресурс в 200 тыс. км.

Для привода распределительных валов используются оригинальные зубчатые шкивы. Шкивы подвергаются маркировке меткой в виде кружка. На впускные шкивы наносится один кружок слева от установочной метки возле зубьев. Выпускной шкив помечается двумя кружками слева и справа от установочной метки, возле зубьев.

Применяется специальная двухслойная металлическая прокладка головки цилиндров толщиной 0,45мм.(21126-1003020) и с отверстиями под цилиндры диаметром 82мм.

На двигатель устанавливается новой конструкции катколлектор (11194-1203008). По сравнению с двигателем 21124 увеличен диаметр нейтрализатора. Для модификации рассчитанной на выполнение норм токсичности Евро 3, требуется установка катколлектора модели11194-1203008-10(11). Модель катколлектора 11194-1203008-00(01) обеспечивает соблюдение норм Евро-4.

Насос водяной новой конструкции (211261307010). Изменен зубчатый шкив, С целью увеличения ресурса на насосе применен новый подшипник и сальник.

Элементы системы зажигания двигателя ВАЗ 21126 соответствуют зажиганию применяемому на двигателях ВАЗ 21124 и ВАЗ 11194, На всех этих вариантах установлены, индивидуальные катушки зажигания, для каждой свечи.

Двигатели ВАЗ 21126 и ВАЗ 11194 имеют идентичные топливные системы. Топливная рампа 1119-1144010, изготовлена из нержавеющей стали. На эту рампу возможна установка форсунок «BOSCH» 0280 158 022 или «SIEMENS» VAZ20734 (тонкие, голубые). Подача топлива в цилиндры осуществляется фазировано.

Для электронной системы управления двигателя устанавливается контроллер М 7.9.7 или ЯНВАРЬ 7.2.

Где первый цилиндр двигателя 21126 ?

Нумерация цилиндров осуществляется со стороны установки шкива коленчатого вала.

21126 какие форсунки ?

Форсунки «BOSCH» 0280 158 022 или «SIEMENS» VAZ20734.

  • Двигатели
  • ВАЗ
  • 21126

1.6-литровый 16-клапанный двигатель ВАЗ 21126 появился в 2007 году вместе с Ладой Приора и потом распространился практически на весь модельный ряд российской компании АвтоВАЗ. Еще этот агрегат часто использовался в качесте заготовки для спортивных моторов концерна.

В линейку VAZ 16V также входят: 11194, 21124, 21127, 21129, 21128 и 21179.

  • Характеристики
  • Описание
  • Расход
  • Применение
  • Отзывы
  • Сервис
  • Поломки
  • Цены

Технические характеристики мотора ВАЗ 21126 1.6 16кл

Тип рядный
Кол-во цилиндров 4
Кол-во клапанов 16
Точный объем 1597 см³
Диаметр цилиндра 82 мм
Ход поршня 75.6 мм
Система питания инжектор
Мощность 98 л.с.
Крутящий момент 145 Нм
Степень сжатия 10.5 — 11
Тип топлива АИ-92
Экологические нормы ЕВРО 3/4
Тип рядный
Кол-во цилиндров 4
Кол-во клапанов 16
Точный объем 1597 см³
Диаметр цилиндра 82 мм
Ход поршня 75.6 мм
Система питания инжектор
Мощность 114 — 118 л.с.
Крутящий момент 150 — 154 Нм
Степень сжатия 11
Тип топлива АИ-92
Экологические нормы ЕВРО 4/5
Тип рядный
Кол-во цилиндров 4
Кол-во клапанов 16
Точный объем 1597 см³
Диаметр цилиндра 82 мм
Ход поршня 75.6 мм
Система питания инжектор
Мощность 136 л.с.
Крутящий момент 154 Нм
Степень сжатия 11
Тип топлива АИ-92
Экологические нормы ЕВРО 5

Особенности конструкции двигателя Лада 21126 16 клапанов

Главным отличием этого двс от предшественников является широкое применение иностранных комплектующих в сборке. Прежде всего это касается облегченной шатунно-поршневой группы производства фирмы Federal Mogul, а еще ремня ГРМ с автоматическим натяжителем от Gates.

Из-за строгих требований американской фирмы, производителя ШПГ, на конвейере проводятся дополнительные процедуры обработки поверхностей блока, а также хонингования цилиндров. Появились здесь и свои минусы: новые поршни без лунок сделали силовой агрегат втыковым. Обновление: с середине 2018 года моторы получили обновление в виде безвтыковых поршней.

В остальном тут все привычно: чугунный блок, который ведет свою историю еще от ВАЗ 21083, стандартная для продукции ВАЗа 16-клапанная алюминиевая головка с двумя распредвалами, наличие гидрокомпенсаторов избавляет вас от необходимости регулировки зазоров клапанов.

На видео показаны последствия обрыва ремня ГРМ и последующий ремонт головки.

  • Lada Priora, автовазовская линейка автомобилей, представленная седаном ВАЗ 2170, универсалом ВАЗ 2171 и хэтчбеком ВАЗ 2172. Приора появилась на рынке 2007 году и стала заменой автомобилю ВАЗ 2110. Модель-универсал стал заменой ВАЗ 2111, а популярный в народе хэтчбек заменил ВАЗ 2112. Редкий 2112 купе заменили еще более редкой Приора Купе.

    Основой Приоры стал автомобиль Lada 110, изменив дизайн внешнего вида и салона, частично доработав и техническую составляющую. С 2015 года Ладу Приора заменили Ладой Веста. С начала выпуска на Приору ставили различные двигатели. Именно двигатели, которые ставили на Lada Priora мы и рассмотрим в данной статье, а также коснемся их недостатков.

    ДВИГАТЕЛЬ ВАЗ 21116/11186

    Движок 21116, по сути, является доработанным силовым агрегатом 21114 1,6 л. Отличается движок ВАЗ21116 от силового агрегата ВАЗ 21114 более легкой ШПГ, производящейся Federal Mogul. На двигателе стоит блок цилиндров аналогичный блоку цилиндров ВАЗ 21126. Из положительных моментов двигателя можно отметить снижение шума и расхода топлива. Также для двигателя характерны повышенные экологичность и мощность.

    Двигатель имеет ременной привод ГРМ. Движок ВАЗ 21116 1,6 л. является рядным двигателем инжекторного типа, у него четыре цилиндра и верхнее расположение распределительного вала.

    В части неисправностей и слабостей двигателя отмечают следующие. Двигатель шумит и стучит. Кроме того двигатель может и троить. В случае если происходит обрыв ремня ГРМ, движок может гнуть клапана. Кроме того на практике ресурс двигателя ниже того который заявляется официально.

    Движок 21126 является продолжением силового агрегата ВАЗ 21124, имеющий облегченную на 39% ШПГ от Federal Mogul. Это движок с уменьшенными лунками под клапана, и ремнем привода ГРМ, имеющим автоматический натяжитель. За счет этого исчезла проблема своевременного натяжения ремня. В части блока, имеем более качественную обработку поверхностей, высокие требования для хонингования цилиндров под стандарты компании Federal Mogul.

    ВАЗ 21126 1,6 л. является рядным движком инжекторного типа, у него четыре цилиндра и верхнее расположение распределительных валов. В целом движок считается неплохим, особенно для города.

    Владельцы отмечают неровную работу, потерю мощности двигателя. Кроме того ремень ГРМ не особо надежен. Неровная работа движка может быть обусловлена проблемами с давлением топлива, нарушением работы ГРМ, неисправностью датчиков, подсосом воздуха через шланги, неисправностью дроссельной заслонки. В случае потери мощности причину нужно искать в низкой компрессии цилиндров, износе цилиндров, поршневых колец, прогорании поршней. При обрыве ремня ГРМ движок может гнуть клапаны. Проблема решается заменой штатных поршней безстыковыми.

    ДВИГАТЕЛЬ ВАЗ 21127

    Движок ВАЗ 21127 1,6 л. 106 л.с. можно назвать относительно новым вазовским двигателем. Он является продолжением приоровского двигателя 21126 и базируется на том же блоке 21083 с некоторыми доработками. Это рядный двигатель, инжекторного типа, у двигателя четыре цилиндра, и верхнее расположение распределительных валов. В приводе ГРМ используется ремень. Спецификой движка ВАЗ 21127 является наличие системы впуска с резонансной камерой, объем которой может регулироваться, предназначенными для этого заслонками.

    НЕДОСТАТКИ ДВИГАТЕЛЯ Движок 21127 при обрыве ремня ГРМ гнет клапаны. Кроме того двигатель шумит, стучит, троит. Владельцы отмечают неровную работу, потерю мощности двигателя. Кроме того ремень ГРМ не особо надежен. Неровная работа движка может быть обусловлена проблемами с давлением топлива, нарушением работы ГРМ, неисправностью датчиков, подсосом воздуха через шланги, неисправностью дроссельной заслонки. В случае потери мощности причину нужно искать в низкой компрессии цилиндров, износе цилиндров, поршневых колец, прогорании поршней.

    ДВИГАТЕЛЬ ВАЗ 21128

    Изначально 128 движок создавали на основе силового агрегата ВАЗ 21124. В отличие от последнего ВАЗ 21128 получил расточенные на 0,5 мм цилиндры, коленвал с ходом 84 мм, шатун 129 мм, облегченные поршни. В приводе ГРМ используется ремень, при обрыве которого движок рвет клапана. ГБЦ аналогична 124 двигателю, слегка модифицированы камеры сгорания.

    Движок ВАЗ 21128 1,8 л. является рядным, инжекторного типа, имеет четыре цилиндра и верхнее расположение распредвалов.

    Основной претензией к двигателю можно назвать отмечаемый пользователями, низкий практический ресурс. Кроме того движок подвержен значительному износу. Двигатель довольно прожорлив в отношении масла. Движок ВАЗ 21128 довольно быстро достигает состояния, при котором ему требуется капитальный ремонт. Кроме того для двигателя характерны троение, стуки и шумы во время работы. Также движок подвержен перегреву. И в целом отзывы владельцев о данном двигателе отрицательные.

    Материал блока цилиндров

    Клапанов на цилиндр

    82,5 мм (82 мм с 2014 года)

    1796 см. куб (1774 см. куб с 2014 года)

    87 л.с. /5100 об.мин

    98 л.с. /5600 об.мин

    106 л.с. /5800 об.мин

    98 л.с. /5200 об.мин (123 л.с./5500 об.мин)

    162Нм/3200 об.мин (165 Нм/4000 об.мин)

    около 300 г/1000 км

    Сколько масла в двигателе

    При замене лить

    по данным завода

    без потери ресурса

    Лада Гранта
    Лада Калина 2
    Лада Приора

    Лада Приора
    Лада Калина
    Лада Гранта
    Лада Калина 2
    ВАЗ 2114 Супер Авто (211440-26)

    Лада Приора
    Лада Калина 2
    Лада Гранта

    Лада Приора 1.8
    ВАЗ 21124-28
    Лада 112 Купе 1.8
    ВАЗ 21104-28

    • Мы в соцсетях:
    • Одноклассники,
    • Facebook,
    • Вконтакте

    Обсудить

    Выделите ее и нажмите Ctrl + Enter

    По прохождении 7 месяцев после официальной премьеры данного автомобиля на выставке в Лос-Анджелесе, он появился и на автомобильном рынке Российской Федерации.

    К сожалению, по дороге он сумел потерять и систему полного привода, и силовую установку большой мощности. Из того, что все же дошло до российского рынка, остались два уже знакомых атмосферных двигателя, мощностью 120 и 150 л.с., совместно с полузависимой задней подвеской. Совершенно не стесняясь подобной скромной комплектации, компания уверенно продвигает имидж «альтернативы премиуму».

    Во время прохождения испытаний на специальном полигоне и в горной местности, выяснилось, что водительского азарта, присутствовавшего на прошлых моделях, не осталось совершенно. Тем не менее, было обнаружено большое количество общих черт с шведским вариантом премиум-класса с передним приводом.

    Развитие поколений. Эволюция поколения модели Mazda 3 происходила следующим образом. Если автомобиль первого поколения получил статус «Жигулей» японского производства для любителей быстрой езды, то ближе к третьему она стала намного более остепенившейся, получила в большей степени премиальный салон. Также в этом поколении перестала выпускаться усиленная версия MPS. Четвертое поколение уже полноценно рассматривается в качестве альтернативы стандартному премиум-варианту. Другими словами, компания ступила на путь моделей из Франции Peugeot и Citroen, уровень продаж которых на территории нашей страны пока не самый высокий.

    Продажи. Статистические данные по продажам третьего поколения не отличаются особым блеском. Количество проданных автомобилей на протяжении первого полугодия составило 492 единицы, что ниже прошлогоднего уровня на 23,6%. Причиной этого, может также быть смена поколений, так как в сравнении с 2017 годом, прирост составил целых 156 %. Если рассчитывать все в цифрах, то показатели окажутся на порядок скромнее: 2011 автомобилей. Даже модель Kia Ceed может похвастаться уровнем продаж в 10 раз выше, чем у данного автомобиля. Дело в том, что KIA прошел процесс локализации в России, а Mazda импортируется. Это в обязательном порядке имеет свое влияние на цену.

    Силовая установка. Одним из наиболее любопытных фактов становится то, что версия, где в качестве силовой установки используется старый вариант 1,6- литрового двигателя атмосферного типа, идущий в комплекте с 4-скоростной коробкой передач, на протяжении прошлого года приобрели всего 270 клиентов. Остальные же, порядка 90%, остановили свой выбор на намного более современном и дорогом двигателе объемом 1,5 литра марки SkyActive-G, мощностью в 120 л.с и крутящим моментом в 153 Нм, в комплекте с 6-скоростной АКПП. Такая же силовая установка будет использоваться в качестве основной на автомобиле третьего поколения, а модель MZR Z6 совсем перестанет использоваться.

    В стандартной версии обновленного автомобиля Mazda 3, упомянутый выше мотор используется совместно с механической 6-скоростной коробкой передач, что станет приятным сюрпризом для приверженцев данного типа трансмиссии, редко встречающегося на современных легковых автомобилях. Вторым вариантом обновленной «тройки» станет 2-литровый 150-сильный двигатель.

    Итог. Положительными сторонами данного автомобиля стало экономное потребление топлива, отлично подобранный баланс управляемости и плавный ход, высокое качество системы мультимедиа и соответствующая премиум-классу шумоизоляция.

    Отрицательными сторонами можно назвать маленький клиренс, слишком широкую решетку радиатора, через которую при езде по снегу или грязи свободно пролетают комья, а также маленький багажник и тесноту на втором ряду сидений.

    Ваш подход к найму все неправильно

    Резюме

    Goldman Sachs - это бизнес, ориентированный на людей - каждый день наши сотрудники взаимодействуют с нашими клиентами, чтобы находить решения их проблем. Как следствие, наем чрезвычайных талантов жизненно важен для нашего успеха и никогда не может быть воспринят как должное. После финансового кризиса 2008 года мы столкнулись с проблемой, которая, честно говоря, была относительно новой для нашей компании, которой уже 150 лет. В течение десятилетий инвестиционный банкинг был одной из самых востребованных, интересных и быстрорастущих отраслей в мире.Это имело смысл - мы росли двузначными числами и имели высокую доходность, что означало, что возможности и награды были в большом предложении. Тем не менее, катастрофа взяла часть блеска от нашей промышленности; как рост, так и доходность умеренная. И одновременно борьба за талант усилилась - как внутри, так и за пределами нашей отрасли. Многие из кандидатов, которых мы преследовали, направлялись в Силиконовую долину, на частные акции или в стартапы. Кроме того, мы больше не искали в основном специализированные кадры в области бухгалтерского учета, финансов и экономики: новые навыки, особенно кодирование, пользовались огромным спросом в Goldman Sachs - и почти везде.Ветер перешел от наших спины к нашим лицам, и мы должны были ответить.

    Не так давно фирма использовала более узкий набор факторов для определения «лучших» студентов, таких как школа, средний балл, специализация, лидерские роли и соответствующий опыт - классические резюме. Больше никогда. Мы решили заменить наш учебник по найму новыми появляющимися лучшими практиками для оценки и найма, поэтому мы собрали целевую группу старших бизнес-лидеров, докторов наук в области промышленной и организационной психологии, ученых данных и экспертов по подбору персонала.Некоторые люди спрашивали: «Зачем пересматривать процесс найма, который оказался настолько успешным?» и «Разве у вас уже нет гораздо более квалифицированных кандидатов, чем доступных рабочих мест?» Это были разумные вопросы. Но часто оставаться успешным - это учиться и меняться, а не придерживаться проверенного и проверенного.

    Каждый год мы нанимаем до 3000 летних стажеров и почти столько же новых аналитиков непосредственно из кампусов. На наш взгляд, это будущие лидеры фирмы, поэтому имело смысл сосредоточить наши первоначальные реформы на этом.Они включали два основных дополнения к нашей стратегии набора в кампусе - видео-интервью и структурированные интервью.

    асинхронных видеоинтервью.

    Традиционно мы отправляли рекрутеров и бизнес-профессионалов в университеты для собеседований в первом туре. Школы сообщат нам определенную дату и количество временных интервалов для встречи со студентами. Это определенно не масштабируемая модель. Это ограничило нас меньшим количеством кампусов и только таким количеством студентов, которое мы могли втиснуть в ограниченный график.Это также означало, что мы стремились сосредоточиться на лучших школах. Сколько квалифицированных кандидатов было в школе, стало важнее, чем те, которые были самыми талантливыми учениками независимо от их школы. Тем не менее, мы знали, что кандидатам не нужно было посещать Гарвард, Принстон или Оксфорд, чтобы преуспеть в Goldman Sachs - наши руководящие ряды уже были богаты людьми из других школ. Более того, поскольку мы строили офисы в новых городах и географических точках, нам нужно было набирать больше школ, расположенных в этих районах.Видео-интервью позволяют нам сделать это.

    В то время, когда компании только начинали экспериментировать с цифровыми интервью, мы решили использовать «асинхронные» видео-интервью, в которых кандидаты записывают свои ответы на вопросы интервью, для всех взаимодействий в первом раунде с кандидатами. Наши рекрутеры записывают стандартизированные вопросы и отправляют их студентам, у которых есть три дня, чтобы отправить видео с ответами. Это можно сделать на компьютере или мобильном устройстве. Наши рекрутеры и бизнес-профессионалы просматривают видео, чтобы сузить круг участников, а затем приглашают отобранных кандидатов в офис Goldman Sachs для заключительного собеседования.(Для создания видео платформы мы сотрудничали с компанией и создали собственное цифровое решение для ее продукта.)

    Этот подход оказал существенное влияние двумя способами. Во-первых, при ограниченных усилиях мы теперь можем больше времени узнавать о людях, которые претендуют на работу в Goldman Sachs. В 2015 году, за год до того, как мы внедрили эту платформу, мы опросили менее 20% всех абитуриентов нашего кампуса; в 2018 году почти 40% студентов, обратившихся в фирму, приняли участие в первом туре собеседования.Во-вторых, мы теперь сталкиваемся с талантами из мест, в которые раньше не попадали. В 2015 году мы опросили учащихся из 798 школ по всему миру по сравнению с 1268 в нашем последнем поступающем классе. В Соединенных Штатах, где большинство наших студентов нанимаются исторически из «целевых школ», теперь все наоборот. Верхняя часть нашей воронки для подбора персонала шире, а продукция более разнообразна.

    Будучи людьми ориентированным на бизнес, мы упорно трудились, чтобы гарантировать, что видео-интервью не холодно и безличное.Они являются лишь одним из компонентов более широкого процесса, который составляет опыт набора Goldman Sachs. Мы по-прежнему регулярно отправляем профессионалов Goldman в кампусы, чтобы напрямую общаться со студентами на информационных сессиях, «кофейных чатах» и других мероприятиях по набору персонала. Но теперь наша цель - гораздо больше делиться информацией, чем оценивать кандидатов, потому что мы хотим, чтобы люди поняли фирму и то, что она предлагает, прежде чем они скажут нам, почему им нужна стажировка или работа.

    Наши структурированные вопросы интервью предназначены для оценки 10 основных компетенций.

    Мы также хотим, чтобы они были как можно лучше подготовлены к нашему собеседованию. Наша цель - ровное игровое поле. Чтобы добиться этого, мы создали листы с советами и инструкции по подготовке к видеоинтервью. Поскольку платформа не позволяет редактировать видео после их записи, мы предлагаем практический вопрос до начала интервью и обратный отсчет до того, как вопросы будут заданы. Мы также предоставляем студентам формальный канал для решения возникающих проблем в случае возникновения технических проблем, хотя это случается редко.

    Мы уверены, что этот подход создал лучший опыт для новобранцев. Он использует среду, с которой они выросли (видео), и, что наиболее важно, они могут проводить свои интервью, когда они чувствуют себя свежими и в то время, когда это соответствует их графику. (Наши данные показывают, что они предпочитают вечер четверга или воскресенья, в то время как нашей предыдущей практикой было проведение собеседований в рабочее время.) Мы подозревали, что, если процесс будет отключен для заявителей, мы увидим падение процента тех, кто принял наши интервью и наши предложения.Этого не произошло.

    Структурированные опросы и оценки.

    Как вы можете создать процесс оценки, который не только помогает выбрать лучших талантов, но и фокусируется на конкретных характеристиках, связанных с успехом? Определите его, структурируйте и не отклоняйтесь от него. Исследования показывают, что структурированные интервью эффективны при оценке кандидатов и помогают прогнозировать эффективность работы. Поэтому мы спрашиваем кандидатов о своем конкретном опыте, который похож на ситуации, с которыми они могут столкнуться в Goldman Sachs («Расскажите мне о времени, когда вы работали над проектом с кем-то, кто не выполнял свои задачи») и ставили гипотетические сценарии, с которыми они могут столкнуться в будущем («В лифте вы слышите конфиденциальную информацию о коллеге, который также является другом.Друг подходит к вам и спрашивает, слышали ли вы что-нибудь негативное о нем в последнее время. Чем ты занимаешься?").

    По сути, мы уделяем меньше внимания прошлым достижениям, а больше понимаем, обладает ли кандидат качествами, которые положительно скажутся на нашей фирме и нашей культуре. Наши структурированные вопросы интервью предназначены для оценки кандидатов по 10 основным компетенциям, включая аналитическое мышление и честность, которые, как мы знаем, коррелируют с долгосрочным успехом в фирме. Они оцениваются по шести компетенциям в первом туре; если они прогрессируют, они оцениваются по оставшимся четырем во время личных интервью.

    У нас есть ротационная библиотека вопросов для каждой компетенции, а также рубрика для интервьюеров, в которой объясняется, как оценивать ответы по пятибалльной шкале от «выдающихся» до «плохих». Мы также обучаем наших интервьюеров проводить структурированные интервью, предоставляем им подготовительные материалы непосредственно перед собеседованием с кандидатом, и проводим подробные калибровочные собрания, используя все данные о кандидатах, которые мы собрали в процессе набора, чтобы убедиться, что некоторые интервьюеры не вводят оценку инфляция (или дефляция).Мы экспериментируем с предварительными оценочными тестами в паре с этими интервью; мы уже предлагаем технический экзамен по кодированию и математике для абитуриентов нашей инженерной организации.

    Мы решили не пилотировать эти изменения и вместо этого развернули их в массовом порядке, потому что мы понимали, что вступительный взнос будет зависеть от способности быстро показывать результаты - и потому что мы знаем, что ни один процесс не идеален. Действительно, что мне больше всего нравится в нашем новом подходе, так это то, что мы превратили наш отдел по подбору персонала в лабораторию для непрерывного обучения и совершенствования.Имея более 50 000 видеозаписей кандидатов, мы сейчас находимся в сокровищнице данных, которые помогут нам провести глубокий анализ и ответить на вопросы, необходимые для ведения нашего бизнеса: измеряем ли мы правильные компетенции? Должны ли одни весить больше, чем другие? Как насчет фона кандидатов? Какие интервьюеры наиболее эффективны? Создает ли для нас лучший ученик в государственной школе большую ценность, чем обычный ученик из Лиги плюща? У нас уже есть признаки того, что студенты, набранные из новых школ в нашем бассейне, работают так же хорошо, как и студенты из наших традиционных школ, и в некоторых случаях с большей вероятностью будут оставаться в фирме дольше.

    Что дальше для наших рекрутинговых усилий? Мы получаем почти 500 000 заявок каждый год. Из этого пула мы нанимаем примерно 3%. Мы считаем, что многие другие 97% могут быть очень успешными в Goldman Sachs. В результате, выбор правильных 3% - это не только личность, но и подбор правильного человека к правильной роли. Этот матч может быть сделан прямо из колледжа или лет спустя. Мы экспериментируем с алгоритмами чтения резюме, которые помогут кандидатам определить бизнес-отделы, наиболее соответствующие их навыкам и интересам.Мы смотрим, как виртуальная реальность может помочь нам лучше обучать студентов работе в наших офисах и в нашей отрасли. И мы оцениваем различные инструменты и тесты, чтобы внести еще больше данных в процесс принятия решения о найме. Могу ли я представить себе будущее, в котором компании полагаются исключительно на машины и алгоритмы для оценки резюме и интервью? Может быть, для некоторых. Но я не вижу, чтобы мы когда-либо устраняли человеческий фактор в Goldman Sachs; оно слишком глубоко укоренилось в нашей культуре, в работе, которую мы делаем, и в том, во что мы верим, ведет к успеху.

    Я рад видеть, куда нас ведет это путешествие. Наш курс на кампусе 2019 года станет самым разнообразным за всю историю, и он полностью состоит из людей, которые были отобраны с помощью строгих, объективных оценок. Мы никак не можем быть лучше в результате.

    Краткая идея
    Проблема

    Работодатели продолжают нанимать по высокой ставке и тратят на это огромные суммы. Но они не знают, насколько эффективны их подходы при поиске и отборе хороших кандидатов.

    первопричины

    Предприятия фокусируются на внешних кандидатах и ​​не отслеживают результаты своих подходов. Они часто используют сторонних поставщиков и высокотехнологичные инструменты, которые не проверены и имеют присущие им недостатки.

    Решение

    Возврат к заполнению большинства позиций путем продвижения изнутри. Оцените результаты, достигнутые поставщиками и новыми инструментами, и следите за дискриминацией и нарушениями конфиденциальности.

    Предприятия никогда не нанимали так много людей, как сегодня.Они никогда не тратили столько денег на это. И они никогда не справлялись с этим хуже.

    В течение большей части периода после Второй мировой войны крупные корпорации нанимали таким образом: специалисты по кадрам подготовили подробный анализ рабочих мест , чтобы определить, какие задачи требуются для работы и какие качества должен иметь хороший кандидат. Затем они выполнили оценку работы , чтобы определить, как работа вписывается в организационную структуру и сколько она должна платить, особенно по сравнению с другими работами.Объявления были размещены, и заявители подали заявку. Затем пришла задача перебрать заявителей. Это включало в себя тесты на навыки, референс-проверки, возможно, тесты на личность и IQ, а также обширные интервью, чтобы узнать о них как о людях. Уильям Х. Уайт из The Man Man описал этот процесс как целую неделю, прежде чем победившему кандидату предложили работу. Подавляющее большинство вакансий не начального уровня были заполнены изнутри.

    Сегодняшний подход не может быть более другим.Например, данные переписи показывают, что большинство людей, которые нашли новую работу в прошлом году, не искали ее: кто-то пришел и получил их. Компании стремятся заполнить свою воронку для найма как можно большим количеством кандидатов, особенно «пассивных кандидатов», которые не хотят двигаться. Часто работодатели рекламируют работу, которой не существует, в надежде найти людей, которые могли бы пригодиться позже или в другом контексте.

    Функция найма и найма была прекращена. Многие американские компании - около 40%, согласно исследованию Korn Ferry, - переняли большую часть, если не весь процесс найма, на «аутсорсеров процесса найма», которые, в свою очередь, часто используют субподрядчиков, как правило, в Индии и на Филиппинах.Субподрядчики обыскивают LinkedIn и социальные сети, чтобы найти потенциальных кандидатов. Иногда они связываются с ними напрямую, чтобы узнать, можно ли их убедить подать заявку на должность и договориться о зарплате, которую они готовы принять. (Рекрутеры получают поощрительную оплату, если договариваются о снижении суммы.) Например, чтобы нанять программистов, эти субподрядчики могут сканировать веб-сайты, которые могут посещать программисты, отслеживать их «цифровое исчерпание» из файлов cookie и другие меры по отслеживанию пользователей, чтобы определить, кто они такие. , а затем изучить их биографические данные.

    В компаниях, которые все еще занимаются своим собственным набором и наймом, менеджерам, пытающимся заполнить открытые позиции, в значительной степени остается выяснить, какие рабочие места требуются и что должна указывать реклама. Когда приложения приходят - всегда в электронном виде - программное обеспечение для отслеживания кандидатов просматривает их ключевые слова, которые менеджеры по найму хотят видеть. Затем процесс переходит на Дикий Запад, где новая индустрия поставщиков предлагает удивительный набор интеллектуальных инструментов, которые утверждают, что могут предсказать, кто будет хорошим арендатором.Они используют распознавание голоса, язык тела, подсказки в социальных сетях и особенно алгоритмы машинного обучения - все, кроме заварки. Целые публикации посвящены тому, что делают эти продавцы.

    Большая проблема со всеми этими новыми методами заключается в том, что мы не знаем, производят ли они на самом деле удовлетворительные рабочие места. Только около трети американских компаний сообщают, что они отслеживают, приводят ли их методы найма к хорошим работникам; немногие из них делают это осторожно, и лишь меньшинство даже отслеживает стоимость аренды и время найма.Представьте себе, если генеральный директор спросил, как прошла рекламная кампания, и ответил: «У нас есть хорошая идея, сколько времени понадобилось, чтобы развернуть и сколько это стоит, но мы не посмотрели, продаем ли мы больше».

    Найм талантов остается проблемой номер один для руководителей в последнем ежегодном обзоре Conference Board; это также главная забота всего представительского люкса. В опросе руководителей PwC, проведенном в 2017 году, говорится, что руководители считают, что отсутствие талантов и навыков является самой большой угрозой для их бизнеса.Работодатели также тратят огромные суммы на найм - в среднем 4 129 долл. США на работу в Соединенных Штатах, согласно оценкам Общества по управлению человеческими ресурсами, и во много раз больше на руководящие должности - и Соединенные Штаты заполняют ошеломляющие 66 миллионов рабочих мест в год. , Большая часть из 20 миллиардов долларов, которые компании тратят на поставщиков кадров, идет на найм.

    Почему работодатели тратят так много на что-то столь важное, хотя так мало знают о том, работает ли оно?

    , где начинается проблема

    Опрос после опроса показывает, что работодатели жалуются на то, насколько труден для найма.Может быть много объяснений, например, они стали очень разборчивы в отношении кандидатов, особенно на слабом рынке труда Великой рецессии. Но очевидно, что они нанимают гораздо больше, чем когда-либо в современной истории, по двум причинам.

    Во-первых, теперь вакансии чаще заполняются наймом извне, чем продвижением изнутри. В эпоху пожизненного трудоустройства, с конца Второй мировой войны до 1970-х годов, корпорации заполняли примерно 90% своих вакансий путем продвижения по службе и боковых назначений.Сегодня эта цифра треть или меньше. Когда они нанимают на работу извне, организациям не нужно платить за обучение и развитие своих сотрудников. После волн реструктуризации в начале 1980-х годов было довольно легко найти опытных специалистов за пределами. Сегодня только 28% лидеров по подбору талантов сообщают, что внутренние кандидаты являются важным источником людей для заполнения вакансий - по-видимому, из-за меньшего внутреннего развития и меньшей четкой карьерной лестницы.

    Меньше продвижения по службе означает, что усилия по найму больше не сосредоточены на рабочих местах начального уровня и недавних выпускников.(Если вы сомневаетесь в этом, перейдите по ссылке «Карьера» на любом веб-сайте компании и найдите вакансию, которая не требует предварительного опыта.) Теперь компании должны быть хорошими в найме на большинство уровней, потому что кандидаты, которых они хотят, уже делать работу где-то еще. Эти люди не нуждаются в обучении, поэтому они могут быть готовы внести свой вклад сразу же, но их гораздо труднее найти.

    Вторая причина трудоустройства заключается в том, что удержание стало жестким: компании нанимают своих конкурентов и наоборот, поэтому им приходится постоянно заменять людей, которые уходят.Данные переписи населения и Бюро статистики труда показывают, что 95% найма выполняется для заполнения существующих должностей. Большинство из этих вакансий вызваны добровольным оборотом. Данные LinkedIn указывают на то, что наиболее распространенной причиной, по которой работники рассматривают положение в другом месте, является продвижение по службе, что, безусловно, связано с тем, что работодатели не поощряют заполнение вакансий.

    Коренная причина большинства найма, следовательно, резко плохое удержание. Вот несколько простых способов исправить это:

    Отслеживайте процент отверстий, заполненных изнутри.

    Пословица бизнеса заключается в том, что мы управляем тем, что измеряем, но компании, похоже, не применяют этот принцип для отслеживания найма. Большинство из них шокированы, узнав, как мало их вакансий заполнено изнутри - действительно ли их люди не могут справляться с разными и более значительными ролями?

    Требовать, чтобы все отверстия были размещены внутри.

    Во время бума доткомов были созданы внутренние доски объявлений о работе, чтобы снизить текучесть кадров, упростив людям поиск новых рабочих мест в рамках существующего работодателя.Менеджерам даже не разрешили узнать, хочет ли подчиненный переехать в компанию из-за страха, что они попытаются заблокировать этого человека, и он или она уйдет. Но во время Великой рецессии сотрудники не уходили, и многие компании вернулись к старой модели, в соответствии с которой менеджеры могли препятствовать внутренним перемещениям своих подчиненных. Дж. Р. Келлер из Корнелльского университета обнаружил, что, когда менеджеры могут заполнить вакансию кем-то, кого они уже имели в виду, они в конечном итоге получают сотрудников, которые работают хуже, чем те, кого наняли, когда работа была размещена, и любой мог подать заявку.Объяснением этого является то, что немногие предприятия действительно знают, какие у них есть таланты и способности.

    Признать расходы на внешний найм.

    Мой коллега Мэтью Бидуэлл обнаружил, что помимо времени и усилий по найму, внешняя работа по найму занимает три года, а также внутренняя работа по той же работе, в то время как внутренняя работа по найму занимает семь лет, чтобы заработать столько же, сколько оплачиваются внешние. Внешний найм также заставляет нынешних сотрудников тратить время и силы на работу в других местах.Это разрушает культуру и обременяет сверстников, которые должны помочь новым сотрудникам выяснить, как все работает.

    Ничто из этого не говорит о том, что внешний наем обязательно является плохой идеей. Но если ваша компания не газель в Силиконовой долине, которая с бешеной скоростью добавляет новые рабочие места, вам следует задать себе несколько серьезных вопросов, если большинство ваших вакансий заполняются извне.

    Работодатели одержимы новыми технологиями и снижают расходы.

    Другой подход к решению проблемы удержания (который кажется некоторым жутким) - попытаться определить, кто заинтересован в уходе, а затем вмешаться.Такие поставщики, как Jobvite, используют социальные сети и общедоступные сайты для получения подсказок, таких как обновления профиля LinkedIn. Измерение «летного риска» является одной из наиболее распространенных целей компаний, которые проводят собственную сложную HR-аналитику. Это напоминает первые дни работы советов по трудоустройству, когда работодатели пытались выяснить, кто публикует резюме, и либо наказать их, либо принять их, в зависимости от настроения руководства.

    Должны ли компании изучать контент в социальных сетях в связи с наймом или какими-либо другими действиями по трудоустройству - сложный этический вопрос.С одной стороны, информация по сути является публичной и может раскрывать соответствующую информацию. С другой стороны, это агрессивно, и кандидатов редко спрашивают о разрешении изучить их информацию. Нанимая частного детектива для слежки за кандидатом, можно было бы также собирать публичную информацию, которая может иметь отношение к делу, но большинство людей воспримут это как неприемлемое вторжение в личную жизнь.

    Процесс найма

    Когда мы обращаемся к самому найму, мы обнаруживаем, что работодатели скучают по лесу за деревьями: одержимые новыми технологиями и снижающие расходы, они в значительной степени игнорируют конечную цель: получение наилучшего возможного найма.Вот как процесс должен быть обновлен:

    Не размещайте «фантомные работы».

    Публикация вакансий на веб-сайте компании ничего не стоит, а затем они выявляются на самом деле и другими онлайн-компаниями и распространяются среди потенциальных соискателей по всему миру. Поэтому неудивительно, что некоторые из этих рабочих мест на самом деле не существуют. Работодатели могут просто ловить рыбу для кандидатов. («Давайте посмотрим, действительно ли там кто-то действительно великий, и если так, мы создадим для него позицию».) Часто объявления о работе остаются в силе даже после того, как вакансии были заполнены, чтобы продолжать собирать кандидатов на будущие вакансии или просто потому что требуется больше усилий, чтобы вытащить объявление, чем оставить его.Иногда объявления размещают недобросовестные рекрутеры, которые ищут резюме, чтобы передать их клиентам в других местах. Поскольку эти фантомные рабочие места делают рынок труда более напряженным, чем он есть на самом деле, они представляют собой проблему как для политиков, так и для разочарованных людей, ищущих работу. Компании должны снять рекламу, когда рабочие места заполнены.

    Дизайн рабочих мест с реалистичными требованиями.

    Выяснить, какими должны быть требования к работе - и соответствующие атрибуты, которыми должны обладать кандидаты - сейчас это более сложная задача, потому что очень многие компании сократили количество внутренних рекрутеров, чья функция, в частности, состоит в том, чтобы оттеснить менеджеров по найму ' списки пожеланий.(«Эта работа не требует 10-летнего опыта» или «Никто со всей такой квалификацией не будет готов принять зарплату, которую вы предлагаете платить».) Мои более ранние исследования показали, что компании накапливали требования к работе, выпекали их в программное обеспечение для отслеживания кандидатов, которое сортировало резюме в соответствии с бинарными решениями (да, у него есть ключевое слово; нет, это не так), а затем обнаружило, что практически ни один из кандидатов не соответствует всем критериям. Подбор рекрутеров, которые имеют опыт найма и передачи процесса менеджерам по подбору персонала, является ярким примером того, как быть глупым и глупым.

    Пересмотрите свое внимание на пассивных кандидатов.

    Процесс набора начинается с поиска опытных людей, которые не хотят двигаться. Это основано на представлении о том, что что-то может быть не так с каждым, кто хочет оставить свою нынешнюю работу. (Из более чем 20 000 специалистов по талантам, которые ответили на опрос LinkedIn в 2015 году, 86% сказали, что их рекрутинговые организации сосредоточили «очень много» или «в некоторой степени» на пассивных кандидатах; я подозреваю, что, если что-нибудь, это число с тех пор выросло ,) Рекрутеры знают, что подавляющее большинство людей открыто для переезда по правильной цене: опросы сотрудников показывают, что только около 15% из них , а не открыты для переезда. Как сказал экономист Гарольд Демсетц, когда его спросили в конкурирующем университете, счастлив ли он, работая там, где он был: «Сделай меня несчастным».

    Интересное свидетельство из опроса LinkedIn, процитированного выше, показывает, что хотя самоидентифицированные «пассивные» соискатели отличаются от «активных» ищущих работу, это не так, как мы могли бы думать.Фактор номер один, который побудил бы первых двигаться, - это больше денег. Для активных кандидатов главным фактором являются лучшие возможности работы и карьеры. Более активные, чем пассивные соискатели, сообщают, что они увлечены своей работой, заняты повышением квалификации и достаточно удовлетворены своей текущей работой. Кажется, они заинтересованы в переезде, потому что они амбициозны, а не потому, что хотят более высокой оплаты.

    Работодатели тратят чрезвычайно непропорционально большую часть своего бюджета на рекрутеров, которые гоняются за пассивными кандидатами, но в среднем они занимают только 11% своих должностей с индивидуально нацеленными людьми, согласно исследованию Джерри Криспина и Криса Хойта из CareerXroads.Я не знаю доказательств того, что пассивные кандидаты становятся лучшими работниками, не говоря уже о том, что этот процесс является экономически эффективным. Если вы сосредоточены на пассивных кандидатах, подумайте о том, что это на самом деле вам дает. Еще лучше, проверьте свои данные, чтобы узнать.

    Понять пределы рефералов.

    Самый популярный канал для поиска новых сотрудников - это рекомендации сотрудников; до 48% из них, согласно исследованию LinkedIn. Кажется, это дешевый способ, но дает ли он лучшие кадры? Многие работодатели так считают.Трудно понять, правда ли это, однако, учитывая, что они не проверяют. И исследование Эмилио Кастилии и его коллег предполагает обратное: они обнаруживают, что когда рефералы работают лучше, чем другие сотрудники, это происходит потому, что их рефералы присматривают за ними и, по сути, на борту. Если реферрер уходит до начала нового найма, его эффективность не лучше, чем у нереферальных, поэтому имеет смысл выплачивать реферальные бонусы примерно через шесть месяцев после того, как человек принят на работу - если он или она все еще там.

    Недостатком рефералов, конечно, является то, что они могут привести к однородной рабочей силе, потому что люди, которых мы знаем, как правило, похожи на нас. Это очень важно для организаций, заинтересованных в разнообразии, поскольку рекрутинг является единственным способом, разрешенным в соответствии с законодательством США, для увеличения разнообразия в рабочей силе. Верховный суд постановил, что демографические критерии нельзя использовать даже для разрыва связей между кандидатами.

    Мера результатов.

    Мало кто из работодателей знает, какой канал производит лучших кандидатов при наименьших затратах, потому что они не отслеживают результаты.Тата является исключением: он давно сделал то, что я защищаю. Например, при наборе в колледж он рассчитывает, в какие школы направляют сотрудников, которые работают лучше всех, остаются самыми длинными и получают самую низкую стартовую заработную плату. Другие работодатели должны последовать их примеру и контролировать каналы рекрутинга и работу сотрудников, чтобы определить, какие источники дают наилучшие результаты.

    Убедить меньше людей подать заявку.

    Индустрия найма уделяет большое внимание «воронке», посредством которой читатели объявлений о вакансиях компании становятся соискателями, проходят собеседования и, в конечном итоге, получают работу.Вопреки распространенному мнению, что рынок труда в США сейчас крайне ограничен, большинство рабочих мест все еще получают много кандидатов. По оценкам консультантов и поставщиков по набору и найму около 2% претендентов получают предложения. К сожалению, основное усилие по улучшению найма - практически всегда направленное на то, чтобы сделать это быстрее и дешевле - заключалось в том, чтобы загонять больше кандидатов в воронку. Работодатели делают это, в первую очередь, через маркетинг, пытаясь понять, что они являются отличными местами для работы. Непонятно, делает ли это ошибочный способ привлечения лучших сотрудников или просто хочет, чтобы организация чувствовала себя более желанной.

    Намного лучше пойти в другом направлении: создать меньший, но более квалифицированный пул кандидатов, чтобы повысить доходность. И вот почему: каждый кандидат стоит ваших денег, особенно сейчас, на рынке труда, где кандидаты начали «обманывать» работодателей, оставляя свои заявления в середине процесса. Каждое приложение также подвергает компанию юридическому риску, потому что у компании есть обязательства перед кандидатами (например, не для дискриминации), как и перед сотрудниками. А сбор большого количества кандидатов в широкой воронке означает, что многие из них не подойдут ни для работы, ни для компании, поэтому работодатели должны полагаться на следующий шаг процесса найма - отбор - чтобы отсеять их.Как мы увидим, работодатели не очень хороши в этом.

    Когда люди становятся кандидатами, они могут быть не совсем честны в отношении своих навыков или интересов - потому что они хотят быть нанятыми - и способность работодателей узнать правду ограничена. Больше чем поколение назад психолог Джон Ваноус предлагал кандидатам реалистичный предварительный просмотр того, на что похожа работа. Это все еще имеет смысл как способ отогнать тех, кто в конечном итоге окажется несчастным на работе. Неудивительно, что Google нашел способ сделать это с помощью геймификации: ищущие работы видят, на что будет похожа работа, играя в ее игровую версию.Marriott сделал то же самое, даже для сотрудников низкого уровня. Игра My Marriott Hotel предназначена для молодых людей в развивающихся странах, которые, возможно, не имели большого опыта работы в отелях, чтобы показать им, на что это похоже, и направить их на сайт рекрутинга, если они хорошо зарекомендовали себя в игре. Ключевым моментом для любой компании, однако, является то, что предварительный просмотр должен прояснить, что является сложным и сложным в работе, а также почему это интересно, чтобы кандидаты, которые не подходят, не подали заявку.

    Кандидатам должно быть легко узнать о компании и работе, но сделать их действительно простым, просто заполнить эту воронку, не имеет особого смысла.Во время бума доткомов компания Texas Instruments умело ввела тест перед приемом на работу, который позволил заявителям увидеть свои оценки до подачи заявления. Если их оценки не были достаточно высокими для того, чтобы компания воспринимала их заявки всерьез, они, как правило, не продолжали работу, и компания сэкономила на стоимости обработки своих заявок.

    Если цель состоит в том, чтобы получить более качественный найм экономически эффективным способом, более важно отпугнуть кандидатов, которые не подходят, чем втянуть больше кандидатов в воронку для набора.

    Проверка стандартных навыков кандидатов.

    Как определить, каких кандидатов нанимать - какие предсказывает, кто будет хорошим сотрудником - тщательно изучали, по крайней мере, со времен Первой мировой войны. Психологи, которые исследовали это, узнали много нового о прогнозировании хороших рабочих мест, о которых современные организации забыли с тех пор. как то, что ни оценки колледжа, ни неструктурированные последовательные интервью (переход от офиса к офису) не являются хорошим предиктором, в то время как прошлые результаты таковыми являются.

    Поскольку может быть сложно (если не невозможно) собрать достаточную информацию о прошлых результатах работы внешнего заявителя, какие другие предсказатели хороши? Существует удивительно мало консенсуса даже среди экспертов. Это происходит главным образом потому, что типичная работа может иметь так много задач и аспектов, а разные факторы предсказывают успех в разных задачах.

    Однако существует общее согласие, что тестирование на предмет наличия у людей стандартных навыков - это лучшее, что мы можем сделать. Может ли кандидат говорить по-французски? Может ли она выполнять простые задачи программирования? И так далее.Но просто делать тесты недостаточно. Экономисты Митчелл Хоффман, Лиза Б. Кан и Даниэль Ли обнаружили, что даже когда компании проводят такие тесты, менеджеры по найму часто игнорируют их, а когда они это делают, они получают худшие кадры. Психолог Натан Кунсел и его коллеги обнаружили, что даже когда менеджеры по найму используют объективные критерии и тесты, применение их собственных весов и суждений к этим критериям заставляет их выбирать худших кандидатов, чем если бы они использовали стандартную формулу. Однако только 40% работодателей проводят какие-либо проверки навыков или общих способностей, включая IQ.Что они делают вместо этого? Семьдесят четыре процента проводят тесты на наркотики, в том числе для употребления марихуаны; даже работодатели в штатах, где рекреационное использование в настоящее время разрешено законом, по-прежнему делают это.

    Будьте осторожны с продавцами высокотехнологичных подарков.

    В пустоту тестирования вошла новая группа предпринимателей, которые либо являются специалистами по данным, либо имеют их на буксире. Они привносят новый подход к процессу найма, но часто с небольшим пониманием того, как на самом деле работает найм. По оценкам Джона Самсера из онлайн-бюллетеня HRExaminer, посвященного технологиям управления персоналом, в среднем компании получают от пяти до семи уровней в день, - почти все из них по найму - от поставщиков, использующих науку о данных для решения кадровых проблем.Эти поставщики имеют всевозможные классные оценки, такие как компьютерные игры, которые можно оценить, чтобы предсказать, кто будет хорошим арендатором. Мы не знаем, приведет ли какой-либо из них к лучшему найму на работу, потому что немногие из них проверены на соответствие фактической производительности работы Кроме того, эти оценки породили встречную волну поставщиков, которые помогают кандидатам научиться хорошо их оценивать. Например, Lloyds Bank разработал оценку потенциала кандидатов на основе виртуальной реальности, а JobTestPrep предлагает научить потенциальных кандидатов, как с этим справляться.Специально для ИТ и технических заданий читерство на тестах навыков и даже видео-интервью (когда коллеги за кадром оказывают помощь) является такой проблемой, что eTeki и другие специализированные поставщики помогают работодателям выяснить, кто обманывает в режиме реального времени.

    Обновите ваш процесс интервью.

    Согласно исследованию Glassdoor, количество времени, которое работодатели проводят на собеседованиях, почти удвоилось с 2009 года. Трудно сказать, насколько это увеличение связано с задержками при организации этих собеседований, но оно дает хотя бы частичное объяснение того, почему сейчас требуется больше времени для заполнения рабочих мест.Интервью, возможно, является наиболее сложной техникой, чтобы получить право, потому что интервьюеры должны придерживаться вопросов, которые предсказывают хорошие рабочие места, - в основном, о прошлом поведении или производительности, которые имеют отношение к задачам работы - и задавать их последовательно среди кандидатов. Просто наплевать и спросить, что приходит на ум, почти бесполезно.

    Более важно то, что на собеседованиях легче всего проявлять предвзятость, потому что интервьюеры обычно на лету решают, что спрашивать, у кого и как интерпретировать ответ.Каждый знает какого-то руководителя, который абсолютно уверен, что знает один вопрос, который действительно предскажет хороших кандидатов («Если бы вы оказались на необитаемом острове…»). Анализ социологом Лорен Риверы интервью для элитных должностей, таких как в компаниях, предоставляющих профессиональные услуги, показывает, что хобби, особенно связанные с богатыми, занимают видное место в качестве критерия отбора.

    Интервью являются наиболее важными для оценки «соответствия нашей культуре», которая, по данным исследования Фонда Рокфеллера, используется работодателями в качестве критерия найма номер один.Это также один из самых хрупких атрибутов для измерения, потому что немногие организации имеют точный и последовательный взгляд на свою собственную культуру - и даже если они это делают, понимание того, какие атрибуты хорошо подходят, не является простым. Например, отражает ли тот факт, что заявитель принадлежал к братству, опыт работы с другими, элитарность или плохое отношение к женщинам? Должно ли это быть совершенно неактуально? Позволить кому-либо, не имеющему опыта или обучения, совершать такие звонки - это рецепт плохого найма и, конечно же, дискриминационного поведения.Тщательно продумайте, имеют ли смысл ваши протоколы собеседований, и не поддавайтесь желанию привлечь еще больше руководителей к процессу собеседования.

    Признайте сильные и слабые стороны моделей машинного обучения.

    Культурная форма - это еще одна область, в которую стремятся новые продавцы. Обычно они собирают данные от текущих сотрудников, создают модель машинного обучения для прогнозирования атрибутов лучших, а затем используют эту модель для найма кандидатов с такими же атрибутами.

    Как и во многих других вещах в этой новой отрасли, это звучит хорошо, пока вы не подумаете об этом; тогда это становится изобилующим проблемами. Учитывая лучшие показатели прошлого, алгоритм почти наверняка будет включать в себя белых и мужских в качестве ключевых переменных. Если ему запрещено использовать эту категорию, у него появятся атрибуты, связанные с тем, чтобы быть белым мужчиной, такие как игра в регби.

    Интервью - это то место, где наиболее легко проявляются предубеждения.

    Модели машинного обучения имеют потенциал для нахождения важных, но ранее не рассмотренных отношений.Психологи, которые доминировали в исследованиях по найму, стремились изучить атрибуты, относящиеся к их интересам, такие как личность, вместо того, чтобы задавать более широкий вопрос «Что определяет потенциальный хороший найм?» Их результаты затмевают тот факт, что они часто имеют только тривиальную способность предсказать, кто будет хорошим исполнителем, особенно когда задействованы многие факторы. Машинное обучение, напротив, может привести к очень предсказательным факторам. Исследование, проведенное Evolv, пионером в области анализа трудовых ресурсов (в настоящее время является частью Cornerstone OnDemand), обнаружило, что ожидаемая дистанция коммутирования для кандидата очень хорошо прогнозирует текучесть кадров.Но это не тот вопрос, о котором думают психологические модели. (И даже у этого вопроса есть проблемы.)

    Совет по выбору прост: тест на навыки. Попросите поставщиков оценок показать, что они действительно могут предсказать, какими будут хорошие сотрудники. Делайте меньше, более последовательных интервью.

    Путь вперед

    Невозможно добиться лучшего при найме, если вы не можете сказать, становятся ли выбранные вами кандидаты хорошими сотрудниками. Если вы не знаете, куда идете, любая дорога приведет вас туда.У вас должен быть способ определить, какие сотрудники являются лучшими.

    Почему это не доходит до компаний? Опрошенные работодатели говорят, что главная причина, по которой они не изучают, приводят ли их методы к улучшению приема на работу, состоит в том, что измерение производительности сотрудников является трудным. Конечно, это яркий пример того, как сделать совершенным врага добра. Некоторые аспекты эффективности не сложно измерить: уволились ли сотрудники? Они отсутствуют? Практически все работодатели проводят аттестацию.Если вы им не доверяете, попробуйте что-нибудь попроще. Спросите руководителей: «Вы сожалеете, что наняли этого человека? Ты бы снова его нанял?

    Организации, которые не проверяют, насколько хорошо их методы предсказывают качество их найма, испытывают недостаток в одном из наиболее важных аспектов современного бизнеса.

    Примечание редактора: В предыдущей версии этой статьи были названы три компании, занимающиеся аутсорсингом процесса найма, и указано, что они использовали субподрядчиков в Индии и на Филиппинах.Мы удалили названия компаний, узнав, что специфика их практики субподряда не была проверена.

    ,

    4 способа узнать свои сильные стороны

    Ключ к любви к своей работе - задать себе один простой вопрос: «Какова моя самая большая сила?»

    Подумайте об этом: многие люди заняты работой, которую они ненавидят, потому что они не нашли этой истинной страсти. Они хороши в некоторых вещах, поэтому они делают то и здесь, и там, но они не уверены, что это может быть за одна большая вещь, которую они хотят сделать навсегда.

    Вот мое сообщение: прекратить делать дерьмо, ты ненавидишь.Прибей свои сильные стороны, чтобы раскрыть свою страсть.

    У меня есть четыре шага, чтобы помочь вам разобраться, ребята, которые, надеюсь, помогут всем комментариям и электронным письмам, которые я вижу вокруг: «Как мне найти свои сильные стороны?» или «откуда я знаю, каковы мои лучшие рабочие навыки?» Есть так много статей, которые танцуют вокруг, но я хочу дать вам все четыре конкретных совета.

    # 1: Каковы мои навыки?

    Возьмите от пяти до десяти человек, которые знают вас лучше всех. Разделите их на две категории: люди, с которыми вы общаетесь на глубоком уровне любви, и люди, с которыми вы близки, но, возможно, вы немного отличаетесь по образу жизни и личности.

    Затем попросите одного человека из каждой категории честно сказать вам, в чем, по его мнению, вы лучше всех, и в чем, по его мнению, вы хуже всех. «Каковы мои навыки и способности, и каковы мои слабости?»

    Я искренне верю, что сбор рыночных исследований и создание атмосферы, позволяющей кому-то быть с вами честным, - вот две важные вещи. Когда кто-то действительно любит вас, он может не хотеть быть полностью честным, потому что не хочет причинять вам боль. Но самый быстрый способ найти свои сильные стороны - устранить слабые стороны.

    # 2: Каковы мои сильные стороны?

    Вы не можете романтически взглянуть на навыки, которые сделали вас успешными в жизни. Например, вы могли бы быть отличником, даже если у вас нет страсти к учебе. Или вы, конечно, удивительны в баскетболе, но это не то, что вы действительно хотите преследовать. Но один из способов, которым эти сильные стороны могут очень пригодиться, - это использовать их в качестве образца для раскрытия талантов, которые вы, возможно, раньше не понимали. Возможно, вы были ослеплены самой всеобъемлющей силой, потому что вы не увлечены ею, но перечислите все то, что требует от вас этот навык.Не принимайте их как должное. Есть много вещей, которые становятся хорошими в чем-то. Ваш потенциал не заканчивается этим одним навыком.

    # 3: прочитайте все

    Теперь я знаю, что это очень серый мир. Найти свои личные сильные стороны, ну, очень личное. Но я хочу убедиться, что я оставлю вас с реальными действенными советами.

    Так что это супер конкретный для вас: поехать в отпуск.

    Да, серьезно.

    Но это не полный отпуск. В течение этого времени вы будете возвращаться к каждому электронному письму, письму или заметке, написанной вами кем-либо, рассказывая о ваших похвалах или неудачах.Прочитайте их все. И, как вы читаете, спросите себя: «Какие из моих навыков меня постоянно хвалят?» И с другой стороны: что люди постоянно говорят, что ты плох?

    Эта задача может занять много много часов. Вы можете подумать, что это займет слишком много часов.
    Но подумайте: вы тот, кто нажал на эту статью. Это не может быть так много времени, потому что кажется, что вы действительно хотите понять это, верно? В конце концов, это небольшое количество времени, чтобы пожертвовать по сравнению со счастьем, которое оно даст вам на всю оставшуюся жизнь.

    # 4: Спросите незнакомцев

    В социальных сетях сделайте видео или пост с вопросом всем, кто следует за вами, тот самый вопрос, который мы повторяли снова и снова: «Каковы мои личные сильные стороны?» Это можно сформулировать несколькими способами, когда речь идет о людях, которые следуют за вами за вашим контентом и комментариями. Мне нравится спрашивать, что я делаю, что им нравится. Что они нашли полезного? Какой была моя лучшая работа? Каков мой потенциал?

    Теперь это самая широкая сеть, которую вы можете использовать для получения информации.Так как это люди, которые смотрят на вас из очень специфического места, вашей личности в социальных сетях, вы можете использовать эту часть своей жизни, чтобы решить, какую силу преследовать.

    После этих четырех шагов у вас должна быть вся личная информация, необходимая для продвижения к вашему новому месту назначения. Соберите все эти мысли вместе, чтобы найти навыки и силу, которые принесут вам пользу. Оттуда варианты бесконечны: новый карьерный шаг? Начать новую компанию? Найти делового партнера, который дополнит ваши сильные стороны и работать на него? Начать с ним компанию?

    Я очень хочу, чтобы вы думали о том, что вы можете сделать.

    ,

    Как узнать, какая версия Go создала ваш двоичный файл

    Это короткий пост, описывающий процедуру определения, какая версия Go использовалась для компиляции двоичного файла Go.

    Эта процедура основана на том факте, что каждая программа Go содержит копию строки версии, сообщенной runtime.Version () . Магия компоновщика гарантирует, что это значение будет присутствовать в конечном двоичном файле независимо от того, вызывается ли runtime.Version () результирующей программой.Соответствующее значение хранится в переменной runtime.buildVersion и может быть восстановлено отладчиком.

    В оставшейся части этого поста описываются механизмы восстановления содержимого runtime.buildVersion на различных платформах.

    Если вы работаете на платформе Linux или * BSD, вы можете восстановить бинарную версию сборки с GDB .

    % gdb $ HOME / bin / godoc GNU GDB (Ubuntu 7.11.1-0ubuntu1 ~ 16.04) 7.11.1 Copyright (C) 2016 Free Software Foundation, Inc.Лицензия GPLv3 +: GNU GPL версии 3 или новее  (gdb) p 'runtime.buildVersion' $ 1 = 0xa9ceb8 "go1.8.3" 

    Ситуация отладки в OS X не очень хорошая, но здесь есть несколько вариантов.

    ГБД

    gdb был удален из цепочки инструментов XCode после переключения с gcc на llvm . Если вы используете версию XCode с GDB , вам следует использовать инструкции из предыдущего раздела.

    Delve

    Delve можно использовать для печати значения runtime.buildVersion .

    % dlv exec $ HOME / bin / godoc Введите «help» для получения списка команд. (dlv) b main.main Точка останова 1 установлена ​​в 0x15596eb для main.main () ./golang.org/x/tools/cmd/godoc/main.go:156 (dlv) c > main.main () ./golang.org/x/tools/cmd/godoc/main.go:156 (количество посещений (1): 1 всего: 1) (ПК: 0x15596eb) 151:} 152:} 153: журнал.Фатальф («слишком много перенаправлений») 154:} 155: => 156: func main () { 157: flag.Usage = использование 158: flag.Parse () 159: 160: playEnabled = * showPlayground 161: (dlv) p runtime.buildVersion «go1.8.1» 

    лдб

    Кристиан Виттс сообщает в Твиттере, что XCode 8.3.3 поставляется с версией lldb , версия 370.0.42, которая может интерпретировать синтаксис строки Go .

     $ lldb $ HOME / bin / godoc (lldb) b main.основной (lldb) запустить (lldb) p runtime.buildVersion 

    Я проверил более ранние версии lldb и обнаружил, что они не работают. Instread, используйте delve

    Хорошие новости, все. Брайан Кетельсен (Brian Ketelsen), известный в GopherCon и GoTime.fm, сообщает, что delve отлично работает в Windows для восстановления версии сборки этого двоичного файла.

     PS C: \ Users \ bkete \ go \ src \ http: //github.com \ derekparker \ delve \ cmd \ dlv> dlv exec C: \ Users \ bkete \ go \ bin \ dlv.exe Введите «help» для получения списка команд.(dlv) b main.main Точка останова 1 установлена ​​в 0x8ec666 для main.main () c: /Users/bkete/go/src/github.com/derekparker/delve/cmd/dlv/main.go: 11 (dlv) c > main.main () c: /Users/bkete/go/src/github.com/derekparker/delve/cmd/dlv/main.go: 11 (количество посещений (1): 1 всего: 1) (ПК: 0x8ec666 ) 6 :) 7: 8: // Build - это мерзавец этой двоичной сборки. 9: var Build string 10: => 11: func main () { 12: http: //version.DelveVersion.Build = Build 13: http://cmds.New () .Execute () 14:} (dlv) p runtime.buildVersion «go1.8.1» 

    Если кто-то хочет выяснить правильное заклинание WinDbg или Visual Studio Debugger, пожалуйста, дайте мне знать, и я свяжусь с вами из этого поста.

    ,

    Смотрите также


    avtovalik.ru © 2013-2020