Кузовной ремонт автомобиля

 Покраска в камере, полировка

 Автозапчасти на заказ

Какой двигатель лучше поставить на луаз без переделки


Дизельный ЛуАЗ 969 — Сообщество «Вторая Жизнь Авто» на DRIVE2

Как то я уже писал про постройку ЛуАЗа, и про покатушки на нем, в какой-то момент мой друг(пишу с его аккаунта поэтому он потом ответит на все вопросы) решил, совсем кардинально перестроить ЛуАЗ, и установить в него дизельный мотор!

Можно посмотреть видео в нем покатушки, и процесс сборки, а можно почитать текст(в нем больше технических деталей), а лучше сделать и то и другое.

Изначально в ЛуАЗ планировалось поставить двигатель с жигулей классики, и даже была уже заказана переходная плита. Однако случайно попалось на глаза объявление о продаже дизельного Форда. Собственно как только он завелся сразу было решено его покупать. Машина заехала своим ходом в грузовик, им и была перевезена.

вот такой мотор стоял в форде

вот так машина перевозилась

а вот так она съезжала с грузовика, доска не вовремя выскочила

Дальше был сбор информации поиск свободного времени, Форд разобрался довольно быстро и в начале осени его ненужные останки уехали в чермет. С тех пор ЛуАЗ стоял на стоянке без движения, но работы по нему велись постоянно. Всё началось с изготовления переходной плиты. На работе удалось договориться по поводу приобретения и отрезания на плазме заготовки.

Далее благодаря другу Сергею из заготовки с помощью токарного и фрезерного станков сделали переходную плиту.

Подобрали диск сцепления от вазовской классики, при этом оставили родной маховик и корзину сцепления. Выжимной подшипник был собран из родного фордовского и от шнивы.

Вилку сцепления приварили от классики по верх родной и сделали направляющую выжимного подшипника.

Стартер встаёт в штатное место. В первых числах февраля загнал Лунтика в гараж и работа закипела.

После того, как подготовительные работы были закончены, началась свадьба. В процессе примерки двигателя, его пришлось пять раз вынимать и обратно ставить, а всё из-за невнимательности ( откручиваешь датчик давления масла так как он мешал, ставишь двигатель на коробку и замечаешь, что ещё и планку крепления топливного фильтра надо снимать) и т.д.

Благо двигатель висел на тали и снимался довольно легко хотя и лениво. Далее вопрос встал с передней опрой двигателя. Так как под толстым слоем снега я не смог откопать родную подушку, то её пришлось подбирать. Побродив по рынку с вазовскими запчастями выбрал наиболее подходящую на мой взгляд переднюю подушку от 8.

После примерки была сварена передняя поперечина с креплением для этой подушки. Двигатель встал низко из-за того, что я опускал коробку и редуктор после лифта в почти заводское положение. Пока это меня не сильно волнует так как торсионы я не трогал и в дальнейшем подниму морду за счёт их.

мотор в ЛУаЗе

В связи с появлением водяного контура у двигателя решил поставить печку салона. Процесс не сложный, но нудный, 7 раз отметь и один раз привари или отрежь. Печь разместил максимально близко к забору воздуха, поэтому поставил дополнительную электрическую помпу, чтобы не завоздушивало радиатор печки.

Пришлось переделать и топливную магистраль начиная от бака и заканчивая входом в ТНВД. Так как у Луаза с завода нет обратки, а на моём двигателе она необходима, то пришлось озадачиться этим вопросом. С помощью поиска на драйве нашел интересную статью об использовании заборника топлива от классики, им и воспользовался. На магистрале подводящей топливо к фильтру использовал трубки от УАЗа 469, а на обратке оставил родную трубку, исключив фильтр грубой очистки.

Топливный фильтр и крепление к нему поставил от 80 крузера. Было перенесено место забора воздуха на корпусе фильтра а также сапун.

Выхлопную трубу сварил от выхолопного коллектора до изгиба над приводом, дальше идёт часть стандартной выхлопной трубы и далее вывел в бок.

Далее была срощена электрика благо мотор простой и завести его не сложно, а также собрана система охлаждения, теперь в ЛуАЗе 2 радиатора, передний с форда, и справа радиатор с ОКИ. Чтобы лучше охлаждался правый радиатор в кузове были сделаны прорези.

на этом фото можно увидеть прорези

Дальше уже в апреле был тест-драйв! Особой проходимости дизельный мотор не добавил:(( однако теперь есть запас по мощности, плюс нормальная печка, потому что родная бензиновая не работала.(кто не знает в ЛуАЗе мотор с воздушным охлаждением, т.е. антифриза нет, и привычной печки тоже нет).

итоговая подкапотка

Однако появились вопросы по тому выдержит ли сцепление:(( Очень сильно не хватает блокировки передних колес, которую до сих пор еще не поставили, а также скоро будет установлена лебедка!

Вот проблема с трехцилиндровыми двигателями

Ранее встречавшиеся в автомобилях с несколькими кей, три-горшки возвращаются во многие современные хэтчбеки. Мы решили, что пришло время взглянуть на взлеты и падения этих мини-электростанций

Трехцилиндровые двигатели - это большое дело.Эпоха сокращения привела к появлению множества вариантов с тремя банками от VW Group, BMW, Honda и других. Обычно с поддержкой с турбонаддувом, мощность редко является проблемой, однако, они не всегда самые приятные двигатели для опыта. Но почему это?

Встроенный трехцилиндровый двигатель - это, по сути, прямой шестицилиндровый двигатель, зажатый пополамОбычно в прямой шестерке два наружных цилиндра достигают верхней мертвой точки (ВМТ) в унисон, а остальные четыре цилиндра достигают определенных углов вращения, чтобы хорошо сбалансировать первичные силы, вторичные силы и крутящий момент двигателя.

В трехстороннем поршне один (передний поршень) достигает ВМТ, а два других находятся на 120 градусов от ВМТ или нижней мертвой точки (BDC). Это означает, что первичные и вторичные силы сбалансированы по вертикали, но крутящий момент на поршневых поршнях не совпадает в унисон, как в I6.Вместо этого двигатель пытается естественным образом вращаться и переворачиваться на себя. Таким образом, чтобы предотвратить это, необходим балансировочный вал для противодействия скручивающей силе.

2 МБ

Цикл двигателя I3

Дисбаланс крутящего момента (совместно с рядными пятью двигателями) создает дребезжащую трансмиссию, поскольку двигатель пытается качаться из конца в конец, даже когда он сбалансирован настолько, насколько это возможно физически.Это связано с весом уравновешивающего вала, с которым должен работать коленчатый вал, что делает эти двигатели менее свободно вращающимися, чем их более сбалансированные аналоги. Противовесы также могут быть обработаны в самом коленчатом валу, но они также увеличивают вес, уменьшая его способность свободно вращаться.

Кроме того, из-за того, что зажигание происходит каждые 240 градусов, шейки коленчатого вала разнесены на 120 градусов. Это означает, что будет значительная доля вращения коленчатого вала (60 градусов), когда не происходит рабочего хода.Эта возвратно-поступательная особенность приводит к отсутствию плавности передачи мощности и значительным вибрациям, которые известны трехцилиндровым двигателям. Неравномерное поведение двигателя будет особенно заметно при более низких оборотах двигателя из-за отсутствия возникающих ударов.

Несмотря на эти недостатки, существует множество причин, по которым многие производители сегодня выбирают трехцилиндровые двигатели.Во-первых, они легкие и компактные, что позволяет размещать их на нескольких платформах во всем ассортименте автомобилей производителя. Например, BMW использует трехцилиндровую трансмиссию от Mini в своем гибридном спортивном автомобиле i8.

С точки зрения производительности, один цилиндр меньше, чем у стандартного рядного четырехцилиндрового двигателя, обеспечивает снижение потерь на трение от движущихся компонентов. Этот фактор наряду с меньшими смещениями составляет сильные показатели экономики.

BMW i8 использует трехцилиндровый двигатель с микросхемой, чтобы обеспечить общую мощность 357 л.с.

Поскольку модели с более низкими характеристиками в автомобильных моделях часто склоняются к трехцилиндровым трансмиссиям, вполне вероятно, что многие «первые автомобили», купленные у новых, будут оснащаться этими небольшими двигателями, в зависимости от того, как ожидаемый переход от сокращения в промышленности выходит из строя. ,

С уменьшением производственных затрат по сравнению с I4, следующие несколько лет могут стать периодом расцвета трехцилиндрового двигателя до следующего скачка в технологии IC. Хотя это может показаться мрачным будущим по сравнению с тем, к чему мы все привыкли, но с чуть более утонченным подходом, три банка могли бы стать энергичным и спонтанным компаньоном.

Вы когда-нибудь владели трехцилиндровым автомобилем? Обращается ли к вам меньший объем с тремя горшками по сравнению с более общим рядным четырьмя? Мы хотели бы узнать ваше мнение ниже.

,

Ваш подход к найму все неправильно

Резюме

Goldman Sachs - это бизнес, ориентированный на людей - каждый день наши сотрудники взаимодействуют с нашими клиентами, чтобы находить решения их проблем. Как следствие, наем чрезвычайных талантов жизненно важен для нашего успеха и никогда не может быть воспринят как должное. После финансового кризиса 2008 года мы столкнулись с проблемой, которая, честно говоря, была относительно новой для нашей компании, которой уже 150 лет. В течение десятилетий инвестиционный банкинг был одной из самых востребованных, интересных и быстрорастущих отраслей в мире.Это имело смысл - мы росли двузначными числами и имели высокую доходность, что означало, что возможности и награды были в большом предложении. Тем не менее, катастрофа взяла часть блеска от нашей промышленности; как рост, так и доходность умеренная. И одновременно борьба за талант усилилась - как внутри, так и за пределами нашей отрасли. Многие из кандидатов, которых мы преследовали, направлялись в Силиконовую долину, на частные акции или в стартапы. Кроме того, мы больше не искали в основном специализированные кадры в области бухгалтерского учета, финансов и экономики: новые навыки, особенно кодирование, пользовались огромным спросом в Goldman Sachs - и почти везде.Ветер перешел от наших спины к нашим лицам, и мы должны были ответить.

Не так давно фирма использовала более узкий набор факторов для определения «лучших» студентов, таких как школа, средний балл, специализация, лидерские роли и соответствующий опыт - классические резюме. Больше никогда. Мы решили заменить наш учебник по найму новыми появляющимися лучшими практиками для оценки и найма, поэтому мы собрали целевую группу старших бизнес-лидеров, докторов наук в области промышленной и организационной психологии, ученых данных и экспертов по подбору персонала.Некоторые люди спрашивали: «Зачем пересматривать процесс найма, который оказался настолько успешным?» и «Разве у вас уже нет гораздо более квалифицированных кандидатов, чем доступных рабочих мест?» Это были разумные вопросы. Но часто оставаться успешным - это учиться и меняться, а не придерживаться проверенного и проверенного.

Каждый год мы нанимаем до 3000 летних стажеров и почти столько же новых аналитиков непосредственно из кампусов. На наш взгляд, это будущие лидеры фирмы, поэтому имело смысл сосредоточить наши первоначальные реформы на этом.Они включали два основных дополнения к нашей стратегии набора в кампусе - видео-интервью и структурированные интервью.

асинхронных видеоинтервью.

Традиционно мы отправляли рекрутеров и бизнес-профессионалов в университеты для проведения собеседований в первом туре. Школы сообщат нам определенную дату и количество временных интервалов для встречи со студентами. Это определенно не масштабируемая модель. Это ограничило нас меньшим количеством кампусов и только таким количеством студентов, которое мы могли втиснуть в ограниченный график.Это также означало, что мы стремились сосредоточиться на лучших школах. Сколько квалифицированных кандидатов было в школе, стало важнее, чем те, которые были самыми талантливыми учениками, независимо от их школы. Тем не менее, мы знали, что кандидатам не нужно было посещать Гарвард, Принстон или Оксфорд, чтобы преуспеть в Goldman Sachs - наши руководящие ряды уже были богаты людьми из других школ. Более того, поскольку мы построили офисы в новых городах и географических точках, нам нужно было набирать больше школ, расположенных в этих районах.Видео-интервью позволяют нам сделать это.

В то время, когда компании только начинали экспериментировать с цифровыми интервью, мы решили использовать «асинхронные» видео-интервью, в которых кандидаты записывают свои ответы на вопросы интервью, для всех взаимодействий в первом раунде с кандидатами. Наши рекрутеры записывают стандартизированные вопросы и отправляют их студентам, у которых есть три дня, чтобы отправить видео с ответами. Это можно сделать на компьютере или мобильном устройстве. Наши рекрутеры и бизнес-профессионалы просматривают видео, чтобы сузить круг участников, а затем приглашают отобранных кандидатов в офис Goldman Sachs для заключительного собеседования.(Для создания видео платформы мы сотрудничали с компанией и создали собственное цифровое решение для ее продукта.)

Этот подход оказал существенное влияние двумя способами. Во-первых, при ограниченных усилиях мы теперь можем больше времени узнавать о людях, которые претендуют на работу в Goldman Sachs. В 2015 году, за год до того, как мы внедрили эту платформу, мы опросили менее 20% всех абитуриентов нашего кампуса; в 2018 году почти 40% студентов, обратившихся в фирму, приняли участие в первом туре собеседования.Во-вторых, мы теперь сталкиваемся с талантами из мест, в которые раньше не попадали. В 2015 году мы опросили учащихся из 798 школ по всему миру по сравнению с 1268 в нашем последнем поступающем классе. В Соединенных Штатах, где большинство наших студентов нанимаются исторически из «целевых школ», теперь все наоборот. Верхняя часть нашей воронки для подбора персонала шире, а продукция более разнообразна.

Будучи людьми ориентированным на бизнес, мы упорно трудились, чтобы гарантировать, что видео-интервью не холодно и безличное.Они являются лишь одним из компонентов более широкого процесса, который составляет опыт набора Goldman Sachs. Мы по-прежнему регулярно отправляем профессионалов Goldman в кампусы, чтобы напрямую общаться со студентами на информационных сессиях, «кофейных чатах» и других мероприятиях по набору персонала. Но теперь наша цель - гораздо больше делиться информацией, чем оценивать кандидатов, потому что мы хотим, чтобы люди поняли фирму и то, что она предлагает, прежде чем они скажут нам, почему им нужна стажировка или работа.

Наши структурированные вопросы интервью предназначены для оценки 10 основных компетенций.

Мы также хотим, чтобы они были как можно лучше подготовлены к нашему собеседованию. Наша цель - ровное игровое поле. Чтобы добиться этого, мы создали листы с советами и инструкции по подготовке к видеоинтервью. Поскольку платформа не позволяет редактировать видео после их записи, мы предлагаем практический вопрос до начала интервью и обратный отсчет до того, как вопросы будут заданы. Мы также предоставляем студентам формальный канал для решения возникающих проблем в случае возникновения технических проблем, хотя это случается редко.

Мы уверены, что этот подход создал лучший опыт для новобранцев. Он использует среду, с которой они выросли (видео), и, что наиболее важно, они могут проводить свои интервью, когда они чувствуют себя свежими и в то время, когда это соответствует их графику. (Наши данные показывают, что они предпочитают вечер четверга или воскресенья, в то время как нашей предыдущей практикой было проведение собеседований в рабочее время.) Мы подозревали, что, если процесс будет отключен для заявителей, мы увидим падение процента тех, кто принял наши интервью и наши предложения.Этого не произошло.

Структурированные опросы и оценки.

Как вы можете создать процесс оценки, который не только помогает выбрать лучших талантов, но и фокусируется на конкретных характеристиках, связанных с успехом? Определите его, структурируйте и не отклоняйтесь от него. Исследования показывают, что структурированные интервью эффективны при оценке кандидатов и помогают прогнозировать эффективность работы. Поэтому мы спрашиваем кандидатов о своем конкретном опыте, который похож на ситуации, с которыми они могут столкнуться в Goldman Sachs («Расскажите мне о времени, когда вы работали над проектом с кем-то, кто не выполнял свои задачи») и ставили гипотетические сценарии, с которыми они могут столкнуться в будущем («В лифте вы слышите конфиденциальную информацию о коллеге, который также является другом».Друг подходит к вам и спрашивает, слышали ли вы что-нибудь негативное о нем в последнее время. Чем ты занимаешься?").

По сути, мы уделяем меньше внимания прошлым достижениям, а больше понимаем, обладает ли кандидат качествами, которые положительно скажутся на нашей фирме и нашей культуре. Наши структурированные вопросы интервью предназначены для оценки кандидатов по 10 основным компетенциям, включая аналитическое мышление и честность, которые, как мы знаем, коррелируют с долгосрочным успехом в фирме. Они оцениваются по шести компетенциям в первом туре; если они прогрессируют, они оцениваются по оставшимся четырем во время личных интервью.

У нас есть ротационная библиотека вопросов для каждой компетенции, а также рубрика для интервьюеров, в которой объясняется, как оценивать ответы по пятибалльной шкале от «выдающихся» до «плохих». Мы также обучаем наших интервьюеров проводить структурированные интервью, предоставляем им подготовительные материалы непосредственно перед собеседованием с кандидатом, и проводим подробные калибровочные собрания, используя все данные о кандидатах, которые мы собрали в процессе набора, чтобы убедиться, что некоторые интервьюеры не вводят оценку инфляция (или дефляция).Мы экспериментируем с предварительными оценочными тестами в паре с этими интервью; мы уже предлагаем технический экзамен по кодированию и математике для абитуриентов нашей инженерной организации.

Мы решили не пилотировать эти изменения и вместо этого развернули их в массовом порядке, потому что мы понимали, что вступительный взнос будет зависеть от способности быстро показывать результаты - и потому что мы знаем, что ни один процесс не идеален. Действительно, что мне больше всего нравится в нашем новом подходе, так это то, что мы превратили наш отдел по подбору персонала в лабораторию для непрерывного обучения и совершенствования.Имея более 50 000 видеозаписей кандидатов, мы сейчас находимся в сокровищнице данных, которые помогут нам провести глубокий анализ и ответить на вопросы, необходимые для ведения нашего бизнеса: измеряем ли мы правильные компетенции? Должны ли одни весить больше, чем другие? Как насчет фона кандидатов? Какие интервьюеры наиболее эффективны? Создает ли для нас лучший ученик в государственной школе большую ценность, чем обычный ученик из Лиги плюща? У нас уже есть признаки того, что студенты, набранные из новых школ в нашем бассейне, работают так же хорошо, как и студенты из наших традиционных школ, и в некоторых случаях с большей вероятностью будут оставаться в фирме дольше.

Что дальше для наших рекрутинговых усилий? Мы получаем почти 500 000 заявок каждый год. Из этого пула мы нанимаем примерно 3%. Мы считаем, что многие другие 97% могут быть очень успешными в Goldman Sachs. В результате, выбор правильных 3% - это не только личность, но и подбор правильного человека к правильной роли. Этот матч может быть сделан прямо из колледжа или лет спустя. Мы экспериментируем с алгоритмами чтения резюме, которые помогут кандидатам определить бизнес-отделы, наиболее соответствующие их навыкам и интересам.Мы смотрим, как виртуальная реальность может помочь нам лучше обучать студентов работе в наших офисах и в нашей отрасли. И мы оцениваем различные инструменты и тесты, чтобы внести еще больше данных в процесс принятия решения о найме. Могу ли я представить себе будущее, в котором компании полагаются исключительно на машины и алгоритмы для оценки резюме и интервью? Может быть, для некоторых. Но я не вижу, чтобы мы когда-либо устраняли человеческий фактор в Goldman Sachs; оно слишком глубоко укоренилось в нашей культуре, в работе, которую мы делаем, и в том, во что мы верим, ведет к успеху.

Я рад видеть, куда нас ведет это путешествие. Наш курс на кампусе 2019 года станет самым разнообразным за всю историю, и он полностью состоит из людей, которые были отобраны с помощью строгих, объективных оценок. Мы никак не можем быть лучше в результате.

Краткая идея
Проблема

Работодатели продолжают нанимать по высокой ставке и тратят на это огромные суммы. Но они не знают, насколько эффективны их подходы при поиске и отборе хороших кандидатов.

первопричины

Предприятия фокусируются на внешних кандидатах и ​​не отслеживают результаты своих подходов. Они часто используют сторонних поставщиков и высокотехнологичные инструменты, которые не проверены и имеют присущие им недостатки.

Решение

Возврат к заполнению большинства позиций путем продвижения изнутри. Оцените результаты, достигнутые поставщиками и новыми инструментами, и следите за дискриминацией и нарушениями конфиденциальности.

Предприятия никогда не нанимали так много людей, как сегодня.Они никогда не тратили столько денег на это. И они никогда не справлялись с этим хуже.

В течение большей части периода после Второй мировой войны крупные корпорации нанимали таким образом: специалисты по кадрам подготовили подробный анализ рабочих мест , чтобы определить, какие задачи требуются для работы и какие качества должен иметь хороший кандидат. Затем они выполнили оценку работы , чтобы определить, как работа вписывается в организационную структуру и сколько она должна платить, особенно по сравнению с другими работами.Объявления были размещены, и заявители подали заявку. Затем пришла задача перебрать заявителей. Это включало в себя тесты на навыки, референс-проверки, возможно, тесты на личность и IQ, а также обширные интервью, чтобы узнать о них как о людях. Уильям Х. Уайт из The Man Man описал этот процесс как целую неделю, прежде чем победившему кандидату предложили работу. Подавляющее большинство вакансий не начального уровня были заполнены изнутри.

Сегодняшний подход не может быть более другим.Например, данные переписи показывают, что большинство людей, которые нашли новую работу в прошлом году, не искали ее: кто-то пришел и получил их. Компании стремятся заполнить свою воронку для найма как можно большим количеством кандидатов, особенно «пассивных кандидатов», которые не хотят двигаться. Часто работодатели рекламируют работу, которой не существует, в надежде найти людей, которые могли бы пригодиться позже или в другом контексте.

Функция найма и найма была прекращена. Многие американские компании - около 40%, согласно исследованию Korn Ferry, - переняли большую часть, если не весь процесс найма, на «аутсорсеров процесса найма», которые в свою очередь часто используют субподрядчиков, как правило, в Индии и на Филиппинах.Субподрядчики обыскивают LinkedIn и социальные сети, чтобы найти потенциальных кандидатов. Иногда они связываются с ними напрямую, чтобы узнать, можно ли их убедить подать заявку на должность и договориться о зарплате, которую они готовы принять. (Рекрутеры получают поощрительную оплату, если они договариваются о снижении суммы.) Чтобы нанять программистов, например, эти субподрядчики могут сканировать веб-сайты, которые могут посещать программисты, отслеживать их «цифровые данные» из файлов cookie и другие меры по отслеживанию пользователей, чтобы определить, кто они , а затем изучить их биографические данные.

В компаниях, которые все еще занимаются своим собственным набором и наймом, менеджерам, пытающимся заполнить открытые позиции, в основном оставалось выяснить, какие рабочие места требуются и что должны говорить объявления. Когда приложения приходят - всегда в электронном виде - программное обеспечение для отслеживания кандидатов просматривает их ключевые слова, которые менеджеры по найму хотят видеть. Затем этот процесс переходит на Дикий Запад, где новая индустрия поставщиков предлагает удивительный набор интеллектуальных инструментов, которые утверждают, что могут предсказать, кто будет хорошим работодателем.Они используют распознавание голоса, язык тела, подсказки в социальных сетях и особенно алгоритмы машинного обучения - все, кроме заварки. Целые публикации посвящены тому, что делают эти продавцы.

Большая проблема со всеми этими новыми методами заключается в том, что мы не знаем, производят ли они на самом деле удовлетворительные рабочие места. Только около трети американских компаний сообщают, что они отслеживают, приводят ли их методы найма к хорошим работникам; немногие из них делают это осторожно, и лишь меньшинство даже отслеживает стоимость аренды и время найма.Представьте себе, если генеральный директор спросил, как прошла рекламная кампания, и ответил: «У нас есть хорошая идея, сколько времени понадобилось, чтобы развернуть и сколько это стоит, но мы не посмотрели, продаем ли мы больше».

Найм талантов остается проблемой номер один для руководителей в последнем ежегодном опросе Conference Board; это также главная забота всего представительского люкса. Опрос PwC, проведенный в 2017 году, показал, что руководители рассматривают нехватку талантов и навыков как самую большую угрозу для своего бизнеса.Работодатели также тратят огромные суммы на найм - в среднем 4 129 долл. США на работу в Соединенных Штатах, согласно оценкам Общества по управлению человеческими ресурсами, и во много раз больше на руководящие должности - и Соединенные Штаты заполняют ошеломляющие 66 миллионов рабочих мест в год. , Большая часть из 20 миллиардов долларов, которые компании тратят на поставщиков кадров, идет на найм.

Почему работодатели тратят так много на что-то столь важное, хотя так мало знают о том, работает ли оно?

, где начинается проблема

Опрос после опроса показывает, что работодатели жалуются на то, насколько труден для найма.Может быть много объяснений, например, они стали очень разборчивы в отношении кандидатов, особенно на слабом рынке труда Великой рецессии. Но очевидно, что они нанимают гораздо больше, чем когда-либо в современной истории, по двум причинам.

Во-первых, теперь вакансии чаще заполняются наймом извне, чем продвижением изнутри. В эпоху пожизненного трудоустройства, с конца Второй мировой войны до 1970-х годов, корпорации заполняли примерно 90% своих вакансий путем продвижения по службе и боковых назначений.Сегодня эта цифра треть или меньше. Когда они нанимают на работу извне, организациям не нужно платить за обучение и развитие своих сотрудников. После волн реструктуризации в начале 1980-х годов было довольно легко найти опытных специалистов за пределами. Только 28% лидеров по приобретению талантов сегодня сообщают, что внутренние кандидаты являются важным источником людей для заполнения вакансий - по-видимому, из-за меньшего внутреннего развития и меньшего числа четких карьерных лестниц.

Меньше продвижения по службе означает, что усилия по найму больше не сосредоточены на рабочих местах начального уровня и недавних выпускников.(Если вы сомневаетесь в этом, перейдите по ссылке «Карьера» на любом веб-сайте компании и найдите вакансию, которая не требует предварительного опыта.) Теперь компании должны быть хорошими в найме на большинство уровней, потому что кандидаты, которых они хотят, уже делать работу где-то еще. Эти люди не нуждаются в обучении, поэтому они могут быть готовы внести свой вклад сразу же, но их гораздо труднее найти.

Вторая причина трудоустройства заключается в том, что удержание стало жестким: компании нанимают своих конкурентов и наоборот, поэтому им приходится постоянно заменять людей, которые уходят.Данные переписи населения и Бюро статистики труда показывают, что 95% найма выполняется для заполнения существующих должностей. Большинство из этих вакансий вызваны добровольным оборотом. Данные LinkedIn указывают на то, что наиболее распространенной причиной, по которой работники рассматривают положение в другом месте, является продвижение по службе, что, безусловно, связано с тем, что работодатели не поощряют заполнение вакансий.

Коренная причина большинства найма, следовательно, резко плохое удержание. Вот несколько простых способов исправить это:

Отслеживайте процент отверстий, заполненных изнутри.

Пословица бизнеса заключается в том, что мы управляем тем, что измеряем, но компании, похоже, не применяют этот принцип для отслеживания найма. Большинство из них шокированы, узнав, как мало их вакансий заполнено изнутри - действительно ли их люди не могут справляться с разными и более значительными ролями?

Требовать, чтобы все отверстия были размещены внутри.

Во время бума доткомов были созданы внутренние доски объявлений о работе, чтобы снизить текучесть кадров, упростив людям поиск новых рабочих мест в рамках существующего работодателя.Менеджерам даже не разрешили узнать, хочет ли подчиненный переехать в компанию из-за страха, что они попытаются заблокировать этого человека, и он или она уйдет. Но во время Великой рецессии сотрудники не уходили, и многие компании вернулись к старой модели, в соответствии с которой менеджеры могли препятствовать внутренним перемещениям своих подчиненных. Дж. Р. Келлер из Корнелльского университета обнаружил, что, когда менеджеры могут заполнить вакансию кем-то, кого они уже имели в виду, они в конечном итоге получают сотрудников, которые работают хуже, чем те, кого наняли, когда работа была размещена, и любой мог подать заявку.Объяснением этого является то, что немногие предприятия действительно знают, какие у них есть таланты и способности.

Признать расходы на внешний найм.

Мой коллега Мэтью Бидуэлл обнаружил, что помимо времени и усилий по найму, внешняя работа по найму занимает три года, а также внутренняя работа по той же работе, в то время как внутренняя работа по найму занимает семь лет, чтобы заработать столько же, сколько оплачиваются внешние. Внешний найм также заставляет нынешних сотрудников тратить время и силы на работу в других местах.Это разрушает культуру и обременяет сверстников, которые должны помочь новым сотрудникам выяснить, как все работает.

Ничто из этого не говорит о том, что внешний наем обязательно является плохой идеей. Но если ваша компания не газель в Силиконовой долине, которая с бешеной скоростью добавляет новые рабочие места, вам следует задать себе несколько серьезных вопросов, если большинство ваших вакансий заполняются извне.

Работодатели одержимы новыми технологиями и снижают расходы.

Другой подход к решению проблемы удержания (который кажется некоторым жутким) - попытаться определить, кто заинтересован в уходе, а затем вмешаться.Такие поставщики, как Jobvite, используют социальные сети и общедоступные сайты для получения подсказок, таких как обновления профиля LinkedIn. Измерение «летного риска» является одной из наиболее распространенных целей компаний, которые проводят собственную сложную HR-аналитику. Это напоминает первые дни работы советов по трудоустройству, когда работодатели пытались выяснить, кто публикует резюме, и либо наказать их, либо принять их, в зависимости от настроения руководства.

Должны ли компании изучать контент в социальных сетях в связи с наймом или какими-либо другими действиями по трудоустройству - сложный этический вопрос.С одной стороны, информация по сути является публичной и может раскрывать соответствующую информацию. С другой стороны, это агрессивно, и кандидатов редко спрашивают о разрешении изучить их информацию. Нанимая частного детектива для слежки за кандидатом, можно было бы также собирать публичную информацию, которая могла бы иметь отношение к делу, однако большинство людей рассматривало бы ее как неприемлемое вторжение в личную жизнь.

Процесс найма

Когда мы обращаемся к самому найму, мы обнаруживаем, что работодатели скучают по лесу за деревьями: одержимые новыми технологиями и снижающие расходы, они в значительной степени игнорируют конечную цель: получение наилучшего возможного найма.Вот как процесс должен быть обновлен:

Не размещайте «фантомные работы».

Публикация вакансий на веб-сайте компании ничего не стоит, а затем они выявляются в самом деле и другими онлайн-компаниями и распространяются среди потенциальных соискателей по всему миру. Поэтому неудивительно, что некоторые из этих рабочих мест на самом деле не существуют. Работодатели могут просто ловить рыбу для кандидатов. («Давайте посмотрим, действительно ли там кто-то действительно великий, и если да, мы создадим ему или ей место».) Часто объявления о работе остаются в силе даже после того, как вакансии были заполнены, чтобы продолжать собирать кандидатов на будущие вакансии или просто потому что требуется больше усилий, чтобы вытащить объявление, чем оставить его.Иногда объявления размещают недобросовестные рекрутеры, которые ищут резюме, чтобы передать их клиентам в других местах. Поскольку эти фантомные рабочие места делают рынок труда более напряженным, чем он есть на самом деле, они являются проблемой как для политиков, так и для разочарованных людей, ищущих работу. Компании должны снять рекламу, когда рабочие места заполнены.

Дизайн рабочих мест с реалистичными требованиями.

Выяснить, какими должны быть требования к работе - и соответствующие атрибуты, которыми должны обладать кандидаты - сейчас это более сложная задача, потому что очень многие компании сократили количество внутренних рекрутеров, чья функция, в частности, состоит в том, чтобы оттеснить менеджеров по найму ' списки пожеланий.(«Для этой работы не требуется 10-летний опыт работы» или «Никто со всей такой квалификацией не будет готов принять зарплату, которую вы предлагаете платить».) Мое более раннее исследование показало, что компании накапливали требования к работе, выпекали их в программное обеспечение для отслеживания кандидатов, которое сортировало резюме в соответствии с бинарными решениями (да, у него есть ключевое слово; нет, это не так), а затем обнаружило, что практически ни один из кандидатов не соответствует всем критериям. Подбор рекрутеров, которые имеют опыт найма и передачи процесса менеджерам по подбору персонала, является ярким примером того, как быть глупым и глупым.

Пересмотрите свое внимание на пассивных кандидатов.

Процесс набора начинается с поиска опытных людей, которые не хотят двигаться. Это основано на представлении о том, что что-то может быть не так с каждым, кто хочет оставить свою нынешнюю работу. (Из более чем 20 000 специалистов по талантам, которые ответили на опрос LinkedIn в 2015 году, 86% заявили, что их рекрутинговые организации сосредоточили «очень много» или «в какой-то степени» на пассивных кандидатах; я подозреваю, что с тех пор это число выросло ,) Рекрутеры знают, что подавляющее большинство людей открыто для переезда по правильной цене: опросы сотрудников показывают, что только около 15% из них - , а не - открыты для переезда. Как сказал экономист Гарольд Демсетц, когда его спросили в конкурирующем университете, счастлив ли он, работая там, где он был: «Сделай меня несчастным».

Интересное свидетельство из опроса LinkedIn, процитированного выше, показывает, что хотя самоидентифицированные «пассивные» соискатели отличаются от «активных» соискателей, мы думаем не об этом.Фактор номер один, который побудил бы первых двигаться, - это больше денег. Для активных кандидатов главным фактором являются лучшие возможности работы и карьеры. Более активные, чем пассивные соискатели, сообщают, что они увлечены своей работой, заняты повышением квалификации и достаточно удовлетворены своей текущей работой. Кажется, они заинтересованы в переезде, потому что они амбициозны, а не потому, что хотят более высокой оплаты

Работодатели тратят чрезвычайно непропорционально большую сумму своих бюджетов на рекрутеров, которые преследуют пассивных кандидатов, но в среднем они занимают только 11% своих должностей с индивидуально нацеленными людьми, согласно исследованию Джерри Криспина и Криса Хойта из CareerXroads.Я не знаю доказательств того, что пассивные кандидаты становятся лучшими работниками, не говоря уже о том, что этот процесс является экономически эффективным. Если вы сосредоточены на пассивных кандидатах, подумайте о том, что это на самом деле вам дает. Еще лучше, проверьте свои данные, чтобы узнать.

Понять пределы рефералов.

Самый популярный канал для поиска новых сотрудников - это рекомендации сотрудников; до 48% из них, согласно исследованию LinkedIn. Кажется, это дешевый способ, но дает ли он лучшие кадры? Многие работодатели так считают.Трудно понять, правда ли это, однако, учитывая, что они не проверяют. И исследование Эмилио Кастилии и его коллег предполагает обратное: они обнаруживают, что когда рефералы работают лучше, чем другие сотрудники, это происходит потому, что их рефералы присматривают за ними и, по сути, на борту. Если реферрер уходит до начала нового найма, его эффективность не лучше, чем у нереферальных, поэтому имеет смысл выплачивать реферальные бонусы примерно через шесть месяцев после того, как человек принят на работу - если он или она все еще там.

Недостатком рефералов, конечно, является то, что они могут привести к однородной рабочей силе, потому что люди, которых мы знаем, как правило, похожи на нас. Это очень важно для организаций, заинтересованных в разнообразии, поскольку рекрутинг является единственным способом, разрешенным в соответствии с законодательством США, для увеличения разнообразия в рабочей силе. Верховный суд постановил, что демографические критерии нельзя использовать даже для разрыва связей между кандидатами.

Мера результатов.

Мало кто из работодателей знает, какой канал производит лучших кандидатов при наименьших затратах, потому что они не отслеживают результаты.Тата является исключением: он давно сделал то, что я защищаю. Например, при наборе в колледж он рассчитывает, в какие школы направляют сотрудников, которые работают лучше всех, остаются самыми длинными и получают самую низкую стартовую заработную плату. Другие работодатели должны последовать их примеру и контролировать каналы рекрутинга и работу сотрудников, чтобы определить, какие источники дают наилучшие результаты.

Убедить меньше людей подать заявку.

Индустрия найма уделяет большое внимание «воронке», благодаря которой читатели вакансий компании становятся кандидатами, проходят собеседования и, в конечном итоге, получают работу.Вопреки распространенному мнению, что рынок труда в США сейчас крайне ограничен, большинство рабочих мест все еще получают много кандидатов. По оценкам консультантов и поставщиков по набору и найму около 2% претендентов получают предложения. К сожалению, основное усилие по улучшению найма - практически всегда направленное на то, чтобы сделать это быстрее и дешевле - заключалось в том, чтобы загонять больше кандидатов в воронку. Работодатели делают это, в первую очередь, через маркетинг, пытаясь понять, что они являются отличными местами для работы. Непонятно, делает ли это ошибочный способ привлечения лучших сотрудников или просто хочет, чтобы организация чувствовала себя более желанной.

Намного лучше пойти в другом направлении: создать меньший, но более квалифицированный пул кандидатов, чтобы повысить доходность. И вот почему: каждый кандидат стоит ваших денег, особенно сейчас, на рынке труда, где кандидаты начали «обманывать» работодателей, оставляя свои заявления в середине процесса. Каждое приложение также подвергает компанию юридическому риску, потому что у компании есть обязательства перед кандидатами (например, не для дискриминации), как и перед сотрудниками. А сбор большого количества кандидатов в широкой воронке означает, что многие из них не подойдут ни для работы, ни для компании, поэтому работодатели должны полагаться на следующий шаг процесса найма - отбор - чтобы отсеять их.Как мы увидим, работодатели не очень хороши в этом.

Когда люди становятся кандидатами, они могут быть не совсем честными в отношении своих навыков или интересов - потому что они хотят быть нанятыми - и способность работодателей узнать правду ограничена. Больше чем поколение назад психолог Джон Ваноус предлагал кандидатам реалистичный предварительный просмотр того, на что похожа работа. Это все еще имеет смысл как способ отогнать тех, кто в конечном итоге окажется несчастным на работе. Неудивительно, что Google нашел способ сделать это с помощью геймификации: ищущие работы видят, на что будет похожа работа, играя в ее игровую версию.Marriott сделал то же самое, даже для сотрудников низкого уровня. Игра My Marriott Hotel предназначена для молодых людей в развивающихся странах, которые, возможно, не имели большого опыта работы в отелях, чтобы показать им, на что это похоже, и направить их на сайт рекрутинга, если они хорошо зарекомендовали себя в игре. Ключевым моментом для любой компании, однако, является то, что предварительный просмотр должен прояснить, что является сложным и сложным в работе, а также почему это интересно, чтобы кандидаты, которые не подходят, не подали заявку.

Кандидатам должно быть легко узнать о компании и работе, но сделать их действительно простым, просто заполнить эту воронку, не имеет особого смысла.Во время бума доткомов компания Texas Instruments умело ввела тест перед началом работы, который позволил заявителям увидеть свои оценки до подачи заявления. Если их оценки не были достаточно высокими для того, чтобы компания серьезно относилась к своим заявкам, они, как правило, не продолжали работу, и компания сэкономила на стоимости обработки своих заявок.

Если цель состоит в том, чтобы получить более качественный персонал экономически эффективным способом, более важно отпугнуть кандидатов, которые не подходят, чем втянуть больше кандидатов в воронку для набора.

Проверка стандартных навыков кандидатов.

Как определить, каких кандидатов нанимать - какие предсказывает, кто будет хорошим сотрудником - тщательно изучали, по крайней мере, со времен Первой мировой войны. Психологи, которые исследовали это, узнали много нового о прогнозировании хороших рабочих мест, о которых современные организации забыли с тех пор. как то, что ни оценки колледжа, ни неструктурированные последовательные интервью (переход от офиса к офису) не являются хорошим предиктором, в то время как прошлые результаты таковыми являются.

Поскольку может быть сложно (если не невозможно) собрать достаточную информацию о прошлых результатах работы внешнего заявителя, какие другие предсказатели хороши? Существует удивительно мало консенсуса даже среди экспертов. Это происходит главным образом потому, что типичная работа может иметь так много задач и аспектов, а разные факторы предсказывают успех в разных задачах.

Однако существует общее согласие, что тестирование на предмет наличия у людей стандартных навыков - это лучшее, что мы можем сделать. Может ли кандидат говорить по-французски? Может ли она выполнять простые задачи программирования? И так далее.Но просто делать тесты недостаточно. Экономисты Митчелл Хоффман, Лиза Б. Кан и Даниэль Ли обнаружили, что даже когда компании проводят такие тесты, менеджеры по найму часто игнорируют их, а когда они это делают, они получают худшие кадры. Психолог Натан Кунсел и его коллеги обнаружили, что даже когда менеджеры по найму используют объективные критерии и тесты, применение их собственных весов и суждений к этим критериям заставляет их выбирать худших кандидатов, чем если бы они использовали стандартную формулу. Однако только 40% работодателей проводят какие-либо проверки навыков или общих способностей, включая IQ.Что они делают вместо этого? Семьдесят четыре процента проводят тесты на наркотики, в том числе для употребления марихуаны; даже работодатели в штатах, где рекреационное использование в настоящее время разрешено законом, по-прежнему делают это.

Будьте осторожны с продавцами высокотехнологичных подарков.

В пустоту тестирования вошла новая группа предпринимателей, которые либо являются специалистами по данным, либо имеют их на буксире. Они привносят новый подход к процессу найма, но часто с небольшим пониманием того, как на самом деле работает найм. По оценкам Джона Самсера из онлайн-бюллетеня HRExaminer, посвященного технологиям управления персоналом, в среднем компании получают от пяти до семи шагов в день, - почти все из которых связаны с наймом - от поставщиков, использующих науку о данных для решения кадровых проблем.Эти поставщики имеют всевозможные классные оценки, такие как компьютерные игры, которые можно оценить, чтобы предсказать, кто будет хорошим арендатором. Мы не знаем, приведет ли какой-либо из них к лучшему найму на работу, потому что немногие из них проверены на соответствие фактической производительности работы. Кроме того, эти оценки породили встречную волну поставщиков, которые помогают кандидатам научиться хорошо их оценивать. Например, Lloyds Bank разработал оценку потенциала кандидатов на основе виртуальной реальности, а JobTestPrep предлагает научить потенциальных кандидатов, как с этим справляться.Специально для ИТ и технических заданий читерство на тестах навыков и даже видео-интервью (когда коллеги за кадром оказывают помощь) является такой проблемой, что eTeki и другие специализированные поставщики помогают работодателям выяснить, кто обманывает в режиме реального времени.

Обновите ваш процесс интервью.

Согласно исследованию Glassdoor, количество времени, которое работодатели проводят на собеседованиях, почти удвоилось с 2009 года. Трудно сказать, насколько это увеличение связано с задержками при организации этих собеседований, но оно дает хотя бы частичное объяснение того, почему сейчас требуется больше времени для заполнения рабочих мест.Интервью, возможно, является наиболее сложной техникой, чтобы получить право, потому что интервьюеры должны придерживаться вопросов, которые предсказывают хорошие рабочие места, - в основном, о прошлом поведении или производительности, которые имеют отношение к задачам работы - и задавать их последовательно среди кандидатов. Просто наплевать и спросить, что приходит на ум, почти бесполезно.

Более важно то, что на собеседованиях легче всего проявлять предвзятость, потому что интервьюеры обычно на лету решают, что спрашивать, у кого и как интерпретировать ответ.Каждый знает руководителя, который абсолютно уверен, что знает один вопрос, который действительно предскажет хороших кандидатов («Если бы вы оказались на необитаемом острове…»). Анализ социологом Лорен Риверы интервью для элитных должностей, таких как в компаниях, предоставляющих профессиональные услуги, показывает, что хобби, особенно связанные с богатыми, занимают видное место в качестве критерия отбора.

Интервью являются наиболее важными для оценки «соответствия нашей культуре», что, по данным исследования Фонда Рокфеллера, является критерием найма работодателей номер один.Это также один из самых хрупких атрибутов для измерения, потому что немногие организации имеют точный и последовательный взгляд на свою собственную культуру - и даже если они это делают, понимание того, какие атрибуты соответствуют друг другу, не является простым. Например, отражает ли тот факт, что заявитель принадлежал к братству, опыт работы с другими, элитарность или плохое отношение к женщинам? Должно ли это быть совершенно неактуально? Позволить кому-либо, не имеющему опыта или обучения, совершать такие звонки - это рецепт плохого найма и, конечно же, дискриминационного поведения.Тщательно продумайте, имеют ли смысл ваши протоколы собеседований, и не поддавайтесь желанию привлечь еще больше руководителей к процессу собеседования.

Признайте сильные и слабые стороны моделей машинного обучения.

Культурная форма - это еще одна область, в которую стремятся новые продавцы. Обычно они собирают данные от текущих сотрудников, создают модель машинного обучения для прогнозирования атрибутов лучших, а затем используют эту модель для найма кандидатов с такими же атрибутами.

Как и во многих других вещах в этой новой отрасли, это звучит хорошо, пока вы не подумаете об этом; тогда это становится изобилующим проблемами. Учитывая лучшие показатели прошлого, алгоритм почти наверняка будет включать в себя белых и мужских в качестве ключевых переменных. Если ему запрещено использовать эту категорию, у него появятся атрибуты, связанные с тем, чтобы быть белым мужчиной, такие как игра в регби.

Интервью - это то место, где наиболее легко проявляются предубеждения.

Модели машинного обучения имеют потенциал для нахождения важных, но ранее не рассмотренных отношений.Психологи, которые доминировали в исследованиях по найму, стремились изучить атрибуты, относящиеся к их интересам, такие как личность, вместо того, чтобы задавать более широкий вопрос «Что определяет потенциальный хороший найм?» Их результаты затмевают тот факт, что они часто имеют только тривиальную способность предсказать, кто будет хорошим исполнителем, особенно когда задействованы многие факторы. Машинное обучение, напротив, может привести к очень предсказательным факторам. Исследование, проведенное Evolv, пионером в области анализа трудовых ресурсов (в настоящее время является частью Cornerstone OnDemand), обнаружило, что ожидаемая дистанция коммутирования для кандидата очень хорошо предсказывает текучесть кадров.Но это не тот вопрос, о котором думают психологические модели. (И даже у этого вопроса есть проблемы.)

Совет по выбору прост: тест на навыки. Попросите поставщиков оценок показать, что они действительно могут предсказать, какими будут хорошие сотрудники. Делайте меньше, более последовательных интервью.

Путь вперед

Невозможно добиться лучшего при найме, если вы не можете сказать, становятся ли выбранные вами кандидаты хорошими сотрудниками. Если вы не знаете, куда идете, любая дорога приведет вас туда.У вас должен быть способ определить, какие сотрудники являются лучшими.

Почему это не доходит до компаний? Опрошенные работодатели говорят, что главная причина, по которой они не изучают, приводят ли их методы к улучшению приема на работу, заключается в том, что измерение производительности сотрудников является трудным делом. Конечно, это яркий пример того, как сделать совершенным врага добра. Некоторые аспекты эффективности не сложно измерить: уволились ли сотрудники? Они отсутствуют? Практически все работодатели проводят аттестацию.Если вы им не доверяете, попробуйте что-нибудь попроще. Спросите руководителей: «Вы сожалеете, что наняли этого человека? Ты бы снова его нанял?

Организации, которые не проверяют SE

.

Эмблема Огня: Руководство Трех Ответов Дома на Вопросы Студента После Лекций

Эмблема Огня: у Трех Домов много всего происходит с точки зрения персонажей. В конце каждой лекции ваши студенты могут представить некоторые вопросы, которые помогут вам глубже изучить их личность. Предоставление правильных ответов на вопросы студентов приносит вам множество бонусов.

Я уже перечислил все эмблемы огня: три дома. Ответы на возможные вопросы учеников, но если я как-то пропустил их, я скоро обновлю их!

Эмблема Огня: Три Дома Ответы на Студенческие Вопросы

Каждый месяц Билет может проводить лекцию, обучая своих учеников различным темам и предметам.Иногда в конце лекции студенты могут обратиться к своему профессору и задать вопросы. Такая ситуация возникает в конце первого дня лекционной деятельности.

Природа этих вопросов больше связана с личными вещами, чем с лекцией. Это скорее запросы на хорошие предложения и советы вместо информационных запросов.

Ответив на вопрос, вы можете заработать другой уровень профессора в зависимости от того, насколько удовлетворительно студент почувствовал ответ.Это также определяет мотивацию, которую студент получает после ответа Байлета. Ниже приведены три возможных ответа и соответствующие награды:

  • Лучший ответ: Бонусный уровень XP (Профессор), +50 Мотивация (Студент)
  • Средний ответ: Нормальный уровень XP (Профессор), +25 Мотивация (Студент)
  • Худший ответ: Нормальный уровень XP (Профессор), без мотивации (Студент)

Поэтому важно дать наиболее удовлетворительный ответ на вопрос студента, который принесет пользу как профессору, так и студенту.Наилучшие возможные ответы на все вопросы в Эмблеме Огня: Три Дома следующие:

Эш : Я… немного испуган, чтобы идти ночью по территории монастыря. Это нервирует, как темно и тихо становится место! Как я могу победить свой страх?

Думайте об этом как о тренировке для ночных маршей.

Аннет : лекции о стратегии или причинах требуют так много внимания, я в конечном итоге абсолютно голодным! Но если я пойду в класс после большой еды, я не смогу заснуть.

Возьмите с собой перекусить, на всякий случай.

Бернадетта : Гм. Извините, но вы, вероятно, должны просто пропустить меня. У меня нет вопросов, чтобы спросить. Как бы я даже подумал об этом?

Вы только что сделали.

Деду : Хотя я служил Его Высочеству в течение четырех лет, он избегал всех моих попыток выучить его любимую еду.

Может, ему просто все нравится.

Dimitri : Неважно, какое оружие, оно не может быть правильно вооружено без достаточной силы и выносливости, независимо от навыков, которыми вы можете обладать.Я использовал различные методы обучения, но в последнее время я чувствую, что им всем не хватает.

Попробуйте сосредоточиться на одном умении за раз, хотя бы на некоторое время.

Каспар : Довольно скоро я съел все, что они могут предложить в столовой. Тогда что я должен делать? Продолжать есть одну и ту же скучную еду снова и снова?

Вы должны просто наслаждаться тем, что у вас есть

Кирилл : Я действительно счастлив здесь, но есть кто-то, кто поднялся и решил пожалеть меня.Без вопросов! Это чертовски раздражает, и я хочу, чтобы они это знали. Я просто не знаю, как я могу понять себя.

Покажите им, как вы счастливы, что работаете здесь.

Доротея : Вы знаете, как иногда обычная девушка может быть более популярной, чем исключительная красавица? Или как с аристократами некоторые предпочитают виконта, когда вместо них может быть герцог? Почему ты так думаешь?

Необычные блюда скучны, если вы едите их каждый день.

Эдельгард : Когда один профессор читает лекции многим студентам, у некоторых неизбежно возникают проблемы с успеваемостью, в то время как другие слишком далеко продвигаются в учебе. Интересно, как эта проблема может быть решена.

Возможно, мы должны сделать дополнительные лекции

Фердинанд : Я заядлый коллекционер оружия. Однако с тех пор, как я приехал сюда жить, у меня было гораздо больше проблем с поиском новых предметов для моей коллекции. Какие-нибудь идеи относительно того, где я мог бы найти немного необычного оружия?

Попросите кузнеца научить вас создавать свои собственные.

Flayn : Я хочу иметь возможность разговаривать с мужчинами и дружить с ними, но мой брат всегда вызывает такую ​​суету, когда я это делаю. У вас есть какой-нибудь совет для меня?

Делай это, когда он не смотрит.

Феликс : Магия не моя сильная сторона. Будучи одаренным фехтовальщиком, я думаю, что мое время лучше всего подходит для отработки техники игры на мечах. Зачем мне тратить время на посещение лекций, просто чтобы улучшить свои магические навыки от среднего до среднего?

Знание магии сделает тебя сильнее мечника.

Ханнеман : Когда я прошу их принять участие в моих экспериментах, даже самые трудолюбивые студенты убегают от меня. Как бы искренне я ни умолял! Есть ли у вас какие-либо предложения?

Сделайте эксперимент «работой» и заплатите им щедро.

Ингрид : Искусство никогда не было моей сильной стороной. Даже когда я прикладываю себя и зарисовываю тонну, я, кажется, не сильно поправляюсь. Я могу представить себе образ в голове, но превращая его в нечто физическое, что мне нравится, ускользает от меня.

Не беспокойтесь о конечном результате. Просто продолжай практиковаться.

Сильвен : Я пытался завоевать сердце этой девушки, но ни один из причудливых подарков или мерзких вещей, которые я ей говорю, не сработал. Вы знаете какие-нибудь секретные уловки знакомств, которые я могу использовать, чтобы завоевать ее сердце?

Держись подольше, чтобы она начала скучать по тебе.

Леони : Мне не важно быть красивой или чем-то еще, но меня беспокоит, что некоторые люди даже не понимают, что я девушка.

Они не правы, не обращайте на них внимания

Mercedes : Мне нравится хорошая история о призраках, но я никогда не видел призраков в реальной жизни. Я хотел бы получить этот опыт для себя, хотя бы один раз!

Может быть, вам нужен ритуал для его вызова.

Такие интересные идеи у вас, профессор, но скажите мне вот что: что бы вы сделали, если бы вам дали задание преподавать предмет, который вы сами не поняли?

Я бы потратил время на изучение предмета, прежде чем учить его.

Это была захватывающая лекция, но теперь мой мозг жарен. Я чувствую, что мне нужно сменить темп, чтобы оживить меня. Что вы порекомендуете?

Попробуйте прогуляться по монастырю.

Так много нужно сделать, и никогда не хватает времени на это. Сон - это неприятность, но мое тело заставляет меня замедляться, хотя мой разум не хочет этого. Есть ли у вас какие-либо советы по избавлению от усталых чувств?

Лучше всего спать с усталостью.

Когда я беру лекцию, которая мне не интересна, я становлюсь такой… сонной. Я просто не могу с этим бороться. Я должен просто сдаться, ты не думаешь? Закрой глаза и наслаждайся мирным сном?

Не нужно бороться с этим. Вы не можете с этим поделать.

У меня есть вопрос. Я желаю улучшить свои навыки копья. Но у меня нет уверенности в том, как эффективно тренироваться. Что мне делать?

Попробуйте изучить движения других людей для улучшения.

В последнее время дамы холодно меня держат, я полагаю, это потому, что они напуганы моим благородным присутствием. Как я могу быть более ... доступным?

Похоже, это их проблема, а не ваша.

Хм, извините ... Вы можете мне помочь? Я всегда чувствую, что за мной наблюдают. Я так нервничаю, что не могу спать по ночам.

Вы можете быть правы. Тебе следует быть осторожным.

Я просто хочу есть мясо и рыбу, но все в столовой говорят, что я тоже должен есть овощи! Я никогда не буду полон на глупых листьях!

Употребление в пищу овощей поможет вашим мышцам расти.

Я ненавижу убирать свою комнату. Это так скучно, и, честно говоря, я немного ленивый. Но я не хочу, чтобы в моей комнате было грязно. Как ты думаешь, кого я должен привести в порядок?

Спросите кого-нибудь, кто хорош в уборке.

Некоторые люди ненавидят пауков или многоножек, но у них нет сильных чувств к мухам или сверчкам. Это почему?

Все они могут быть жуками, но они такие разные виды.

Я не очень хорошо делюсь своим мнением.Обычно я просто согласен с тем, что думают все остальные. Я не хочу никого беспокоить. Гм ..

Они оценят ваше мнение. Позволь себе быть услышанным.

Привет. Может быть, вы можете ответить на вопрос, который у меня был некоторое время сейчас ... Почему мужчины не любят беспорядочных женщин?

Мужчины имеют нереальные ожидания

Один из ваших учеников бросает мне вызов сразиться с ним, но он не знает, как владеть мечом.Это пустая трата времени для нас обоих. Что я должен сделать?

Намекните, что ему нужен новый партнер по тренировкам.

Как член рыцарей, я иногда путешествую на корабле для своих миссий. Но у меня немного слабый желудок. Что я могу сделать, чтобы избавиться от морской болезни?

Медицина и магия должны помочь


Следующие вопросы будут встречаться во второй части истории, после пропуска времени, которое увидят ваши ученики в возрасте 5 лет.

Я предпочитаю использовать тактику скрытности, чтобы убить моих противников на поле битвы, но вы выбираете другой подход. Это почему?

Эта тактика не дает врагу возможности сдаться.

Я слышал слухи о призраках, бродящих по монастырю… Я, конечно, не боюсь, и у меня нет времени беспокоиться об этом, но ... э-э ... Вы, вероятно, должны что-то с этим сделать, ради других!

Давайте принесем больше свечей в залы, чтобы скрасить вещи.

Люди называют Капитана Джералта Разрушителем Клинков. Я полагаю, что если я захочу стать таким же наемником высшего уровня, мне понадобится собственное название. Помоги мне?

Палач.

Чем больше я сражаюсь, тем хуже качество моих стрел. Они не летят так далеко и имеют меньшую точность. Что я могу делать по-другому?

Новые тетивы могут помочь вам стрелять с большей силой.

Слабовольные мало заботятся о том, как ими управляют, но леди Эдельгард хочет открыть глаза.Как бы вы достигли этого в ее положении?

Единственный способ помочь им - обучить их.

Иногда я нахожу книги, написанные на языках, которых я никогда раньше не видел. Я бы с удовольствием их прочитал, но даже не знаю, с чего начать. У тебя есть идеи?

Соберите все вместе, используя лингвистические подсказки.

Грядет годовщина смерти Джеральта. Я хотел бы положить что-нибудь на его могилу, чтобы он знал, что мы все думаем о нем.Какой предмет сделает его счастливым?

Лучшая бутылка алкоголя, которую вы можете найти.

Я хочу вязать куклу для кого-то, но я не уверен, что делать. Они любят орлов, львов и оленей одинаково! Я не знаю, что делать

Почему бы не сделать один из каждого?

Привет, профессор! Я думаю, что я готов ... Я думаю, что пришло время, наконец, дать мне прозвище! Что парень должен сделать, чтобы заработать один?

У вас действительно есть, но слишком страшно говорить вслух.

Смерть является неизбежным результатом военного конфликта. Не только солдаты, но и боевые кони, которые не имеют права голоса в своей работе, откладывают свою жизнь на поле битвы. Какие шаги может предпринять командир, чтобы минимизировать эту потерю жизни?

Принять новые тактики, которые увеличивают выживаемость.

У меня был этот меч в течение долгого времени. Это такая же часть меня, как рука, которая держит его. Но хороший кузнец может создать оружие, которое будет более эффективным и долговечным.Должен ли я придерживаться своего старого знакомого меча или приобрести лучший?

Получите новое оружие. Дайте себе время потренироваться с этим.

Я знаю, что это очень маловероятно, но что делать, если я не согласен с реей? Буду признателен за ваши мысли по этому вопросу.

лишите ее власти, чтобы она не могла вмешиваться в политику.

В последнее время я не видел своих брата и сестру, поэтому вместо этого я отправляю им подарки.Мой брат не один, чтобы просить что-нибудь, хотя. Я не знаю, что ему дать?

Может быть, вы должны отправить ему несколько книг.

Вся эта дикость, день за днем, удручает. У вас есть какие-нибудь идеи для забавных вещей, которые я мог бы сделать, чтобы чувствовать себя лучше, профессор?

Почему бы тебе не пригласить девушку на свидание?

Некоторые дети восхищались моей картиной. Я хотел бы нарисовать новый кусок. Что-то только для них, чтобы сделать их счастливыми.Как вы думаете, я должен рисовать?

Лесные существа.

Песни такие бессильные, профессор. Неважно, сколько человек поет, на поле битвы нет солдата, который бы слушал. Ужасно, что о мире можно петь только во времена мира.

Если мы сможем достичь мира, эти песни не будут бессильны.

Рыбалка - это то, что действительно успокаивает меня, но это отнимает много времени. Как вы думаете, что мне делать, когда посещение пруда слишком неудобно?

Напишите историю о том, как кто-то ловил рыбу.

Когда я ничего не делаю, кроме борьбы, мое настроение ослабевает, и я теряю желание держать вещи в порядке. Это когда моя комната приходит в упадок, и мое настроение еще больше ослабевает. Нет ли способа разорвать этот цикл?

Сделайте небольшой перерыв, чтобы сделать что-то, что поднимает вам настроение.

Я не думаю, что есть большая разница между Альмирой и Фодланом. Но все остальные, кажется, думают, что Альмира настолько отличается. Почему это.

Это предубеждение в отношении неизвестных мест, не более того.

Просто думая о том, что даже сейчас кто-то там борется за что-то, я просто не могу сидеть спокойно, даже во время моих перерывов. Что мне делать в такие моменты?

Вы могли бы помочь с моими ежедневными задачами, если хотите.

Скоро наступит день, когда мы все должны расстаться. Мне так грустно думать об этом .... Не практично продолжать фокусироваться на этом, правда?
НЕТ. Важно ценить вещи такими, какие они есть сейчас.

Видя собор в таком обветшалом состоянии, мне очень жаль богиню ... Как только этот путь наконец закончится, я собираюсь посвятить себя тому, чтобы сделать это место красивее, чем когда-либо!

Давайте посадим цветы

У меня тактический вопрос, профессор. Допустим, вы возглавляете армию, а враг, силы которого значительно превосходят ваши собственные, окружил вас. Что бы вы сделали в такой ситуации?

Нажмите вперед.Удар в их формировании.

,

Смотрите также


avtovalik.ru © 2013-2020